混合战略：平台和生态的升级

编译 / 王玉洁

混合战略：平台和生态的升级

编译 / 王玉洁

传统的封闭式企业升级到平台、生态系统，有哪些演变路径可循？

最近受到企业热捧的平台战略，从历史上看并不是一个新概念。最早的乡村媒人，就是平台战略的践行者，她们从乡村闭塞的信息中，为婚姻的供需双方建立联系，促成交易，并收取一定的服务费。这和今天的淘宝、优步没有本质上的不同。在今天数字技术的大幅进步，促进了平台战略的快速发展。在平台战略的基础上，又衍生出开放式创新、企业生态系统等战略。企业战略正从强化内部管理，转移到提升外部价值。平台、开放式创新和生态系统，这些经营战略使企业能够与外部个体、组织和社群彼此交互，创造价值。由于采用这些战略的企业不仅获得了丰厚的收益，而且对社会产生了深远的影响，其相关概念，如开放性、合作竞争，越来越受到重视。

一些企业，如优步和爱彼迎（Airbnb）采用单一平台战略，企业完全依赖于信息平台，匹配供需双方并促成交易。而另一些企业则采用混合战略，在维持传统业务的同时也会引入一种或多种基于平台的业务。如亚马逊在销售自营产品的同时，也允许其他企业通过其Marketplace平台销售产品与服务。一些企业开始时仅销售产品，随后转向新战略，将平台、开放式/用户创新和生态系统融入其业务之中。如财务软件Intuit公司，最初面向中小型企业，提供独立的财务管理软件QuickBooks。近年来，该公司公开了应用程序接口，允许第三方用户在此基础上开发扩展功能的App。

以上是比较成功的案例，还有大量的企业在实施混合战略时，会导致企业内部出现紧张局面，尤其是当既有企业转向新业务时尤其如此，企业内部通常会出现多重相互冲突的制度逻辑挑战。如何推动企业战略的转变，哈佛商学院访问学者伊丽莎白·阿尔曼（Elizabeth J. Altman）及其合作者哈佛商学院领导力发展项目主任迈克尔·塔什曼（Michael L. Tushman），在近期发表的工作论文中，对企业如何实施以上战略转变进行了探讨。

三种战略的异同

平台、开放式创新和生态系统战略（以下简称POE战略）是三种密切相关的战略，战略的关注点，是企业如何与边界外的组织（个体）交互并获得价值。与并购战略不同，采用这三种战略的企业不会发生组织产权的转移，而是依靠组建并管理可以提供产品与服务的互补性社群，增强核心企业的产品与服务。与传统的内部导向型层级制企业不同，采用这三种战略的企业正在走向更具分散性的网络形态，制度也变得更具开放性。图 1描述了这三种战略结构的异同。

图1a是平台战略结构。搭建平台的企业在促进外部生产者与消费者交互方面发挥着核心作用。多边平台可以使双边或多边主体发生直接交互，且各边主体均依附于平台。核心企业对平台两侧交易的达成起着促进作用。在平台战略中，尽管主要交易发生于平台企业促进的双方参与者，但平台企业和参与者也存在着一种依附关系。例如，在Airbnb交易的双方，是房东和房客，但双方无法脱离平台独自交易，必须在Airbnb上注册一个账号，从而与平台形成一种依附关系。平台战略的优势在于运营比较简单，只要高效地促成双方交易即可。但它的问题也比较突出，一是盈利模式比较单一，通行的方法是收取账户管理费或进行交易抽成。二是如果平台积累的用户较少，一旦有更为优惠的平台，用户可能会迅速地转移到其他平台上。三是如果规则设计不当，用户可以脱离平台直接交易。

图 1 平台、开放式创新和生态系统之间的差异性

图1 b描述了开放式创新战略结构。在本结构中，有一个核心企业对社群的行动进行协调，并从社群输入（创新）中受益。企业与用户（铁杆粉丝、尝鲜者）、创新者（未必使用企业的产品，但可通过某种方式做出贡献并获得收益）和设计者（未必使用企业的产品，但可以为核心企业提供输入）直接交互。开放式创新战略中，外部组织之间不能实现直接交互，这种模式的优点是中心企业的控制性很强，不用担心外部相关方跳出平台进行交易。但缺点是外部价值创造的能力有限。如果中心企业较弱，可能难以汇聚到足够多的外部资源使其发展壮大。

图 2 企业战略演变路径

图1 c代表了生态系统战略结构。在经营战略中，生态系统表现为伞状结构，包含平台和开放式创新战略，由采用平台和开放式创新战略的企业负责构建并管理生态系统。生态系统可组织并利用外部实体，这些外部实体通常是管理互补方，并且相互之间具有高度依存性。在生态系统中，通常会有与平台业务相关的统领者，例如精心协调App开发者生态系统的平台管理者苹果公司。还有更加去中心化的自组织生态系统，如在线无线网络游戏，就没有绝对的管理中心，游戏开发商、代理运营商以及玩家共同组成了生态网络。众包、开源软件也是利用外部参与者创造价值。这些战略可以促使用户和其他外部人员参与完成创新、选择和生产等任务，而过去这些任务都是由核心企业及其员工来完成的。

在大多数情况下，交叉网络效应在平台和生态系统中发挥着重要作用，当平台一侧的参与者越多，另一侧的参与者受益越大。网络效应会加速业务发展，如优步，使用该服务的乘客越多，参与提供服务的司机就越多，反之亦然。利用平台、开放式创新和生态系统战略的组织可大幅降低参与并管理外部社群的信息成本。

传统企业的演变路径

POE战略包括与组织边界外交互的结构，我们可以探索这些资源距离组织边界到底有多远，并给出传统封闭型企业战略转型的演变路径。图 2用一个2×2的矩阵给出了从传统封闭式企业向POE战略演进的示例。

矩阵中，横轴“选择路径”是指企业做出决策，是由内部完成，还是交由外部完成。“演化路径”是指为企业战略做出演化方案是由外部相关方完成，还是由企业内部完成。如Airbnb的房源和住宿需求，都是由外部提供的，所以其演化路径是外部驱动。房东的房源被谁预订，也是外部的住客决定的，所以它的选择路径也是外部驱动的。戴尔电脑在其网站听取消费者对改进产品的建议，这种来自外部的声音表示演变路径是外部驱动。而决定是否采纳消费者的意见，是由戴尔公司做出的，这就代表选择路径是内生的。

采用封闭式结构传统企业，其演化和选择都是企业内部完成，在该图中位于左下角的象限内。传统企业采用POE战略，势必将两个路径向外部转换。因此，企业转型的过程，表现在图中的形式是企业不断向右上方象限移动的过程，这样它们会遇到处于右上角开放型企业的竞争。这需要传统企业转变战略思维，以应对竞争者的威胁。

战略升级的策略

封闭型企业有自己既定的身份、文化、标准、行事方式、资产、组织结构、流程等。向POE战略转变的企业，会遭遇影响其核心运营方式的挑战。由于需要更大程度地依赖于企业边界外组织，所以转型期的封闭企业必须更多地关注外部交互。这些企业必须变得更加开放，提供接口信息以及即将推出的产品等，允许补充者和其他参与者开发补充性产品与服务。

考虑到上述挑战，我们将封闭企业战略升级的策略分为四个维度：（1）推进外部导向型发展，（2）接受外部输入，（3）促成外部交互，（4）采用以交互为中心的KPI指标。

推进外部导向型发展采用POE战略的企业要想取得成功，企业需要超越内部职能而关注外部职能。在以产品与服务创新为核心的产品研发过程中，企业需要考虑跨越边界的创新源，如创新竞赛、开放式创新和其他机制。其价值链也必须超越内部边界，利用外部社群完成任务。例如亚马逊鼓励用户对购买的产品打分，以评估产品实际到达用户时的质量，从而辅助公司加强产品质量的监控。

由于POE战略通常依赖于互补者，企业需要学会有效参与并管理互补者交互。互补者交互不同于消费者、供应商和合作伙伴交互，因为这些交互一般没有强制的约束机制。传统企业需要通过标准化协议或其他非正式的形式，管理外部社群。管理形式化较弱的互补者关系，涉及到建立信任关系、形成说服力、凝聚相同的愿景和目标，这就要求企业能够以全新的方式开展沟通，建立激励机制或者通过软件设计相应的流程。例如优步就强制乘客和司机在行程结束后相互评分，否则软件无法继续使用。这是运用软件来约束外部互补者的成功案例。

接受外部输入推进POE战略，对企业的另一个要求是，提高接受外部输入的意愿。转型中的企业必须重新评估其核心资产，以及据此可以开放的领域：接受外部输入、允许其他人采用自己的核心技术进行创新、以及提供资源使其他人能够创造补充性产品与服务。在做出开放性转变的过程中，企业必然会担心自己竞争优势的丧失和可能面临的风险。例如，如果智能手机供应商，允许外部开发者开发App，则会面临手机功能被降低的风险。

因此，两位学者的建议是，企业只需选择适当的开放程度。例如手机系统制造商可以为外部伙伴开放创建应用程序的接口，帮助外部伙伴开发适用的App，但制造商严格控制操作系统的权限，并对App严格审查，不合规的应用程序，不能进行分发。这就是苹果手机奉行的策略，既保证了大量的开发者，不断丰富苹果手机的功能，创造新的应用场景，但同时严格把控App的质量，不会对苹果手机的使用体验造成影响。

随着开放程度提高，企业需要与外部参与者建立起互信，确保这些外部参与者愿意投入资源，增强核心企业的产品与服务。在许多情况下，外部参与者都是接口开发企业的竞争者，因此会形成一种合作竞争关系。例如京东向第三方开放的平台，会与京东自营的平台构成一定的竞争关系，但同时也有利于京东扩大市场份额与淘宝竞争。妥善处理这种竞争合作关系，是平台、开放创新和生态系统企业面临的一项挑战。这需要企业谨慎地选择细分市场，将自己主业无暇顾及的市场开放给外部参与者，以确保在获得市场的前提下，自身核心业务不被侵蚀。

促成外部交互企业转向采用POE战略的另一个转变是，企业从仅关注产品与服务的生产和交付，转向促成其他参与者产生交互。如票务网站，Ticketmaster原本销售自营的门票。后来公司开放其平台，允许个人转售门票（称为“粉丝与粉丝的转售”功能），即从长期的平台转售门票战略转向了允许个体转售门票战略。在该平台网站上，公司引入了场馆座位图，通过该座位图，消费者可以看到蓝点图是Ticketmaster售出的门票，粉点图是个人转售的门票。公司会对在其Ticketmaster平台上完成转售的人收取交易费。这一平台业务生动地体现了允许其他参与者进行交易的混合战略。

在一些情况下，企业可能需要创造积极的网络效应以形成发展动力。企业可能需要解决所谓的“先有鸡还是先有蛋的问题”，即先开始搭建平台，还是先开始采用更加开放的战略促使参与者实现配对。另外，企业还需要考虑平台参与者或生态系统成员的交互规则，如决定允许参与者实现多大程度上的交互，为促进发展可能要提供部分免费服务（即“免费增值服务”）的新定价策略等。

采用以交互为中心的KPI指标转向POE战略要求企业采用与交互行为一致的KPI指标。从一开始就采用这些战略的创新型企业（如优步和Airbnb）会形成与POE战略业务相一致的KPI指标。相反，凭借销售产品与服务，而不是参与和促进交互最终取得成功的传统企业，可能采用的并不是可以评估这类行为的评价指标，因此需要做出相应的转变。

产品型企业通常会追踪售出的产品数量，然而对于受交易促成驱动的业务而言，评估交易量（交易达成的数量，而非企业自身产品销售的数量）可能更合理。所以，对于POE战略的企业来说，交易量是一个合理的评价指标。与之相类似，通过交易价格或相关标准追踪交易质量，可能会变成相关性越来越大的KPI指标。由于企业需要了解用户与其产品和服务的交互方式，平台参与（注册用户、活跃用户等）会变为另一个重要的指标。与之相类似，由于外部参与者会参与交易并从中受益，所以追踪外部参与者生产的价值（平台交易额）也可能成为一种企业优势。

平台、开放式创新和生态系统战略，作为近期出现的新型产业形式，涌现出一批明星企业，同时也带动了大量传统企业纷纷学习、转型。很多企业一提及战略，言必称平台、生态。然而并不是搭建一个交易网站就是平台企业，平台企业也不等于生态系统。阿尔曼和塔什曼的研究，对三种战略的区别与联系做出了详细的阐述；对希望转型的企业，两位研究者也给出了战略路径的建议。转型不是一蹴而就，更多的了解学习，结合企业实践做出探索，或许是更有效的途径。

[关于该研究详细信息，请参阅哈佛商学院工作论文：Elizabeth J. Altman and Michael L. Tushman ，Platforms, Open/User Innovation, and Ecosystems: A Strategic Leadership Perspective，Harvard Business School Working Paper 17-076］