流通商主导下供应链战略联盟的形成与价值链创新

蒙瑞珍

中图分类号：F724 文献标识码：A

内容摘要：在信息技术发达和市场需求主导条件下，供应链战略联盟作为一种非正式契约的不完全市场交易方式，对于实现敏捷生产和流通有重要作用。现阶段，消费者占据主导权、生产企业逐渐归核化，流通商在供应链战略联盟中的重要性日益凸显。基于此，本文将流通商主导的供应链战略联盟作为研究对象，分析流通商主导下供应链战略联盟对价值链的影响，研究了流通商主导下供应链战略联盟驱动价值链创新的机理。结果表明，流通商主导的供应链战略联盟可以有效克服时空矛盾，提升价值链核心环节竞争优势，推动价值链深入变革。

关键词：流通商主导 战略联盟 价值链创新 流通体制 变革

信息网络技术高度发达条件下，流通商主导的供应链战略联盟供需信息匹对运作机制，旨在对需求主导的经济形势下流通商的准确定位做出判断。进入21世纪，为降低流通企业流通成本、提高流通效率，我国正逐渐加强流通体制改革、创新流通组织模式，并取得了一定进展。2015年我国社会消费品零售总额达30.09万亿元，较上年增长10.7%，远高GDP6.9%的增速，可见，流通业已成为国民经济的重要支撑。十三五时期，我国提出完善创新驱动的流通发展促进机制，健全统一高效的流通管理体制。而在不同产品流通中，制造商、批发商、零售商存在各种差异，一些大型流通商对价值链创造活动进行整合，成为劳动密集型产品供应链的“链主”，并通过降低成本、改进产品设计等提升竞争优势。因此，发展流通商主导的供应链联盟对推动我国产品价值链创新有重要意义。

流通商主导下供应链战略联盟的形成及特征

（一）流通商主导下供应链战略联盟的形成

传统的供应链战略联盟是由制造商主导，将消费者、流通商和供应商三者联合起来。而进入21世纪，由于消费者需求日益多样化，快速响应的敏捷制造逐渐形成，供应链战略联盟转变为由流通商主导。此时的流通在连接生产与消费时，也开始参与到整个产品的制造与消费环节，通过匹对两端信息来实现自身价值（见图1）。所以，在互联网时代，流通组织不断拓展边界，形成战略一体化的网络，供应链战略联盟由此实现。

（二）流通商主导下供应链战略联盟的特点

第一，供应链战略联盟是种创新型组织关系。在以市场为导向的背景下，供应链战略联盟若想实现，需要符合以下条件：一是，产品同质性现象严重，而产品又必须通过创新产生差异，从而在短时间内获得超额利润。这需要深入了解消费需求，且需拥有较强创新性思维。二是，随着专业化分工程度日益加深，纵向一体化的成本超出企业预期，而企业以自建分销渠道获得高额利润已不再可能，因此，企业需要将业务集中到自身资源和能力竞争优势较强的领域，将其他弱势环节外包给流通商。三是，由于完全市场交易导致交易成本极高，如何简化交易流程、协调供应链间各企业利益成为企业的瓶颈。此时，便产生了供应链战略联盟，各企业需要签订契约，形成形式较灵活的联盟。在经营目标完成或改变时，联盟能够及时解散或者重组。由于消费者缺乏建立联盟的动力，而生产企业注重产品创新，所以供应链战略联盟由流通商主导。

第二，契约和诚信是供应链战略联盟的运作条件。供应链战略联盟没有正式的契约规定，成员存在违约等其他风险。所以，为降低成员间谈判、运作、监督等成本，供应链上各成员会自发形成契约关系，组建战略联盟，进而实现交易虚拟内部化，降低交易风险。然而，联盟内成员间的契约不完善，关系缺乏硬性约束，整个合作过程充满背离风险。如果要进行风险管理，则会提高管理成本。在此条件下，必须要有非常严格的惩罚机制，对这种非正式契约进行有效监督。一旦有成员背离，便将其从联盟内剔除。同时，需要建立、健全淘汰机制，避免发生成员搭便车事件。由此，便可以形成较为稳定的联盟契约关系，可以满足当下以消费者需求为主导的发展趋势，也能有效提升生产商和流通商的利润。

第三，联盟交易费用较低。供应链战略联盟发展要借助于高端信息技术和发达的网络，通过采取电子交易手段，降低联盟企业交易成本，实现流通商对供需信息的匹配。组建流通商主导的供应链战略联盟后，可以实现信息对称，联盟各成员间的交易费用将低于完全市场环境下的交易费用。一些具有核心竞争力的生产企业更倾向于通过虚拟方式与流通商结成联盟，更加关注生产，避免盲目纵向扩张。并且，现阶段信息技術飞速发展，对提高流通效率、节约企业成本起到重要作用。在专业化的效率提升和信息技术发达双向作用下，产品不断出新、流通商实现快速传递、信息完全匹配，消费者需求也可以得到极大满足。

流通商主导下供应链战略联盟对价值链的影响

商业的一个重要作用是其专业化分工与技能可以克服流通中的时空矛盾。近年来，由于产销分工不断深化，流通商主导的供应链战略联盟得以出现，这种创新型流通组织，可以有效解决价值链生产和销售环节存在的时空矛盾。

（一）克服价值链时间矛盾

流通商主导下供应链战略联盟可以克服价值链时间矛盾。首先，在以流通商主导的供应链战略联盟中，可以紧密连接配送中心、供应商和分销商。国外一些零售巨头均组建了以流通商主导的供应链战略联盟。以沃尔玛为例，美国世界性连锁企业沃尔玛组建了以流通商主导的供应链战略联盟，其和各大供货商合作，使用最新信息技术手段，建立完备的自动供货系统，及时反馈市场需求和商品物流信息，进而提高货物周转率，有效缩短物流配送时间。其次，在产品销售技巧上，大型零售商会根据顾客心理，通过配置货架空间或其他手段营造良好的卖场销售氛围，在短时间内为消费者展示商品信息，最大限度激发消费者的购买欲，进而提升产品流通速度。最后，随着信息技术的飞速发展，市场需求不断变化。此时，制造商如果仅根据企业内部信息来确定生产及销售计划，在信息不完全条件下，很难针对变化及时调整采购方案，所以会导致供应商的产品供给滞后于市场需求（见图2）。

假设在某个时间点T1，需求和供给有X1-X2的短缺。这个区间导致产品需求大于产品供给。在传统的商贸流通供应链中，零售商通常会将产品不足的信息传达给批发商，之后批发商将此信息传达给制造商。制造商在接收到信息后，根据需求确定新的生产方案和配送计划。这一过程需要经历较长时间，等到产品到达零售商手中，时间是T2，此时的消费需求已经改变，需求曲线移到D2点。而在D1-D2这个区间内，零售商已经在原有的销售额基础上扩大订货量，批发商也增加商品采购量，制造商供应数量也随之扩大。此时，供给曲线移至S2。在这种情况下，X1-X2这个区间内的产品由于整个环节信息反馈滞后，在生产和销售上，价值链活动会发生时间矛盾。此时，零售商只有调整产品价格，才能实现市场出清。而流通商主导的供应链战略联盟区别于传统供应链，流通商能利用互联网技术，扫描产品信息，准确掌握产品供销实际情况。制造商可以将销售信息作为依据，随时调整生产方案，降低产品生产与销售的滞后性。此外，流通商主导的供应链战略联盟，不仅能够降低运输环节物流成本，还可以延长生鲜产品的生命周期，进而获取更多的价值增值。

（二）克服价值链空间矛盾

由于流通商主导的供应链战略联盟可以实现高效的网络分工，而这种高效的组织可以克服生产、销售活动在空间集散上的矛盾。例如，零售市场在店铺选址上选择最优地理位置，有利于在空间上将分散的消费者高效集中，借助配送中心，进行统一配送，进而优化价值链活动中流通和生产要素的空间配置，化解产品在生产、采购、配送以及销售上的空间矛盾（见图3）。

假设城市是圆形，消费者呈均匀形态分布在圆周周围，且城市周围均匀分布着n个生产企业，厂商在生产厂地自产自销。假设圆周周长为1，消费者购买每一件产品，在支付产品本身的价格外，还需要支付花费在距离、时间上的费用。那么，假设消费者购买n个厂商生产的产品，花费的总成本是t。而大型流通商在城市中心选址，位置即是图3中的圆心，一切厂商的产品均由大型流通商销售，那么消费者购物时，往返成本是Π。在大型流通商未出现时，消费者购物往返费用为t，Π

此外，当消费者购买种产品时，消费者沿圆周依次购买的购物成本等于消费者去圆心位置所花费的购物成本，均是。即当圆半径和某一段的弧长相等时，消费者去流通商卖场购买产品和去厂商的销售机构购买产品没有任何差别。在需求小于时，消费者去厂商购买的成本小于去流通商卖场购买。被纳入到价值链产品数量与消费者需求成正比，只有消费者需求大量增加时，供应链联盟才能有效节约交易成本。如果消费者购买的产品互补性较强，即消费者不得不购买其对应的另外半个圆周上的产品时，更能体现出流通商主导的供应链联盟在节约交易成本上的作用。供应链战略联盟也能够推动价值链向价值增值网络发展。大型流通商在圆心位置，通过契约，与圆周上的厂商组建供应链战略联盟，向全部消费者销售商品，此时的价值链活动是一种现代化的网络组织分工结构。在此结构中，大型流通商处于圆心位置，和组织圆周上n家厂商共同组建供应链战略联盟，借助规模化的交易网络，扩大市场规模。同时，制造商为节约成本，也会选择采用这种网络组织，进行分工安排。

流通商主导下供应链战略联盟驱动价值链创新的机理

（一）增强成员间信任度，提高价值链管理效率

流通商主导的供应链战略联盟从某种程度上，可以视为是一种动态虚拟网络结构，链主与企业签订契约，从而实现供应链高效管理。如图4所示，如果供应链上某企业违约或专业能力欠缺时，担任盟主的流通商凭契约，可以行使自身合法权力，与违约企业或专业化程度较低的企业解除合作协议。供应链战略联盟是一个通过契约联系而成的组织，通过长期反复合作以及利益共享，对供应链上成员间的信任度有增强作用，进而促使渠道成员从开始的非合作博弈，转向联盟合作博弈。成员间一旦建立牢固的信任关系，可以降低供应链交易费用，减少对资产专用性的威胁，有效提升供应链联盟整体凝聚力和竞争力。因此，在流通商主导的供应链战略联盟中，整个链条上各企业通过长期交易，不仅可以促进成员间信任关系的建立，也可以使价值链管理更为模块化和系统化，从而降低联盟风险，扩大经营范围，提升价值链管理效率。

（二）扩大规模经济，拓展价值链范围

供应链战略联盟可以扩大规模经济，有效降低单位活动成本，提高企业经济效益。以国际供应链采购联盟为例，每年大额的采购量降低单个产品的采购成本，使得联盟各主体拥有议价优势。在我国，大型物流集团和大型生产商共同组建供应链战略联盟，合力扩大联盟实力，为厂商提供优质且低价的原料和生产设备。而在物流配送方面，供应链上相关企业可以采用信息资源共享的方式，降低短期内库存量、缩减单位物流成本。

此外，由于价值链活动具有关联性，可以拓宽范围经济。主导流通商采用一体化策略，联合其他流通企业，集中所有企业优势、发挥整体力量，建立战略联盟，以强大联盟来控制、主导新流通价值链，并逐渐拓展价值链范围。在涉及到两种以上产品的价值链活动时，通过联盟的方式可以节约企业单位成本。在流通商主导的供应链战略联盟中，经济来源以分享价值链资源为主。由于流通商的資源通用性较强，流通商的活动对其它成员会产生外部经济效应，战略联盟便充分利用了这种带动效应，促进供应链活动的协同和创新。

（三）推动价值链设计，促使营销活动变革

流通商主导下供应链战略联盟可以推动价值链设计。一方面，在流通商主导的供应链战略联盟中，运用大量信息技术，对于产品生产及销售环节进行创新，在产品设计和营销方面吸引客户。并且，流通商可以根据消费者的反馈，寻找到潜在需求，其中消费者心理特征、购买商品的价格以及数量等信息，均可作为依据。此外，部分商家会通过举办客户体验交流会，为老顾客提供交友平台，反面刺激消费者购买欲望。和传统企业宣传、销售方式相比，流通商主导的供应链战略联盟可以极大降低成本，并且还可以提高活动的有效性，进而提升产品销售效率。

另一方面，供应链战略联盟可以驱动价值链改革。供应链上各成员进行信息整合和共享，为其他企业作为可靠参考，便于企业根据市场变化及时调整经营战略、增加客户需求，从而驱动价值链改革，凸显联盟竞争优势。联盟企业可以实现对供应链各环节进行一体化整合，合理安排每一环节的进程，将成员各自分割开的活动，合理整合到整条供应链价值创造中，进而缩减时间和金钱成本。联盟内形成一体化的学习型组织，有利于根据市场竞争环境和消费需求及时更改产销计划，及时调整经营战略，进而争取联盟整体组织的竞争优势。

（四）各企业优势互补，提升价值链核心环节竞争力

流通商主导的供应链战略联盟可以加强流通企业间合作关系，建立信息、技术、资源和网络等共享机制，形成外部协同效应。通过持续完善流通企业间合作共享关系，培育价值链的整体优势，并向更高级价值链演进。对于一些业务环节，部分流通企业自身并不擅长，无法实现价值创造最大化，流通企业可将这部分业务环节外包给具有优势的企业。流通企业也可以只从事优势环节，取消无优势业务环节。并且，建立基于产业链整体协同竞争的思想，掌握产业链竞争模式，以应对更高层次的竞争，建立持续的竞争优势。从供应链时间角度，尽量节约时间、降低成本损耗、增加各环节的价值增值。从公平、效率的角度对所获得的利润进行合理分配，协调与平衡物流供应链成员间的利益关系，提升整体物流服务能力以及获利能力。流通商在价值链中承担连接生产与消费的角色，提高供应链整合能力，并通过采用科学的供应链管理手段，进一步凸显制造业在价值链核心环节的优势。

研究結论与建议

本文分析了流通商主导的供应链联盟如何克服价值链时空矛盾，并对这种供应链联盟对价值链创新的促进作用进行了研究。结果表明，流通商主导的供应链战略联盟能够建立一种新型的成员间网络组织结构，这种高效的组织可以优化流通和生产要素的空间配置，克服生产、销售活动在时空集散上的矛盾。并且，流通商主导下的供应链战略联盟可以驱动价值链创新，促使渠道成员从开始的非合作博弈，转向联盟中合作博弈，进而提升价值链核心环节的竞争优势，促进价值链优化升级。尽管在现实中流通商主导的供应链模式较多，但是组织管理不完善，应该建立战略联盟，为生产者消费者信息的匹对做贡献。

当前，流通商主导的供应链联盟发展存在较多瓶颈，如缺乏解决冲突的机制、成员缺乏组建联盟动力、难以形成协同效应等。因此，需要企业和政府共同构建联盟长期良性发展机制。企业方面，应该提升技术水平，充分利用联盟辐射作用，生产出适销对路的产品，有效提升供应链联盟整体凝聚力和竞争力；对于中小流通企业而言，应完善客户关系管理系统，降低沉没成本，提升联盟成员的吸收能力。政府方面，应完善相关法律，重视商业诚信道德建设，营造一个诚信、有序的市场环境；落实法律法规，建立诚信供应链体系，对违规商业行为须严格追究法律责任，进而增强供应链联盟成员间信任程度，促进联盟长期良性发展。