多重防线助力国际工程项目风险管控

王有

自20世纪90年代中国迈出走出去的第一步以来，国内电力行业工程公司始终把开拓国际市场，创建国际型工程公司放在首位，其中非洲市场是国内公司重点开拓的区域之一。然而，随着非洲电力工程市场的日益发展，涌入非洲的外国公司日渐增多，致使当地的电力市场总承包竞争日趋激烈，总承包价格不断下滑，非洲电力市场的高利润时代已经结束。华北电力设计院有限公司（以下简称“公司”）经过多年海外总承包项目的建设与管理实践，积累了国际工程管理和多项目组织管理经验，本文将以非洲某项目的项目风险管控为例，阐述如何通过风险管控实现项目利益最大化。

本文提到的项目系国内工程公司通过公开竞标获得的EPC总承包项目。项目业主为非洲某国家电力控股公司，为联邦政府项目。该项目于2006年6月5日签订总承包合同，原定合同工期18个月。

本项目为综合单价合同，合同付款由美元和当地币两种货币支付，其中美元付款占合同总价的77%，为信用证支付；当地币付款占合同总价的23%，由财政部预算内划拨支付。

预分析强化风险管理

国际工程是一项跨国、多学科的经济活动，工程涉及的范围广，影响制约因素多，潜在的不确定性因素多，风险大。因而在项目实施过程中，需要强化风险管理，将各种不确定性因素维持在可控制或者是可接受的范围内，才能保证工程顺利进行，从而达到工程预期的目标。国际工程项目的高风险性决定了风险管理是国际工程项目管理的重要内容，一个偶发因素产生的风险处理不当就有可能拖垮公司。

本项目资金少，工期紧。要成功实现项目预期目标，就必须对工程提前分析，变后期风险产生反应式为前期风险预见式，最大限度地消除项目中的诸多不确定性，采用系统的风险管理，为后期项目的科学、合理、精细化管理打好基础，打一场有充分准备的战役。

项目部对已知预测的风险因素按种类、影响程度和发生的可能性进行了分析和排序，编制了详细的项目风险管理书。

国际项目的执行，尤其在非洲执行项目，政治风险较大，必须予以高度重视。在应对政治风险方面，采取完成工程量不大于业主付款额度的原则，在风险发生时及时申请工程暂停或减少人员投入并申请工程延期，并对由业主原因造成的损失及时提出索赔。如在本次项目中，项目所在国由于政府换届导致政府项目资金被冻结，项目无法继续推进。经公司研究后，项目部通知业主暂停项目的施工活动，同时成功利用工期和费用索赔为项目争取了工期，化解了项目执行风险，使項目扭亏为盈。

对于走出去不久的中国工程公司而言，由于我们在技术上长期使用国标，对BS和IEC等国际标准尚未完全吃透，而竞标拿下的项目其技术规范往往为欧洲知名咨询公司编制，技术要求苛刻，我们在项目执行中存在较大的技术风险。在应对技术风险方面，公司在投标阶段进行了详细的现场调查；中标后立即组织有非洲工程设计经验的人员对标书和合同文件中技术规范进行分析，找出难点和偏差，预先研究制定对策；工期前，重点对BS设计标准和国内设计标准进行对比研究，有针对性地编制了详细的设计标准对比报告，以求在设计优化中能有所突破，说服咨询同意采用部分中国标准进行工程设计，降低项目执行成本和节省工期；同时，对于部分工程试验，项目部也进行了详细的研究，编制了工程试验执行建议书，全力说服业主取消重复性的工程试验。另外，合同谈判时争取业主的理解和支持，避免出现十分苛刻的条款；项目开工后及时准备好相关技术材料并加强与业主和咨询工程师的沟通，力争设计尽快获得批准。

勤沟通有效规避风险

对于像我们这样一个刚刚走出去不久的公司来讲，做国际工程项目时在国内外配合工作中的沟通风险是不可避免的。在公司由设计企业向国际工程公司转型阶段，人员观念、管理职责、工作流程和通信手段都处于面向国际工程的适应、磨合的过程之中。这些原因往往导致国内总部支撑部门对现场支持的反应速度不够迅速，相关部门不能保证及时投入资源集中解决现场技术问题，造成动员困难、启动滞后、管理不畅，这也是大部分中国公司在承接国际工程项目时所面临的主要问题。

公司解决上述问题的主要方法是： 明确项目现场与国内支撑部门的职责分工和沟通程序，避免遇事推诿和拖延； 制定国内人员到国外项目部的轮岗制度，促进各方面人员的相互转换，相互理解；在公司层面制定特殊政策激励设计部门勇于克服困难、解决国际工程中遇到的技术难题； 强化项目经理负责制，扩大项目经理现场重大事项的应急决策权限，提高应急处理能力和综合管理效率。

重视索赔加强合同风险管理

鉴于非洲市场目前的实际情况，公司只有适应国际市场的形势，加强合同管理，关注索赔，从合同方面对风险进行控制，从而使公司的利益最大化。

对于本项目来说，在建设工期十分吃紧，利润水平较低的情况下，要实现公司对项目的预期目标，就必须高度重视索赔工作，将索赔管理作为项目部风险管理的重中之重常抓不懈。

针对以上情况，项目部在项目执行初始阶段就编制了项目索赔策划书，制定了项目索赔高、中、低三个目标。在项目执行阶段，项目部重点按照以下几个方面开展索赔管理工作，取得了较好的成果：

（1）分析研究、熟读合同、做好策划。当合同变更和索赔事件发生后，项目部应立即响应并做好策划工作。如：针对合同变更事项认真组织分析研究，了解变更背景和对项目的影响，并有针对性地研究合同相关条款，提出索赔的对策措施。同时，应用国际惯例编制索赔文件、促进理解沟通。

（2）了解背景、摸清态度、对策相宜。在向业主、咨询正式致函之前应非正式透露索赔事件和索赔意向，摸清业主、咨询的接受程度，以便采取相应的对策。

（3）分而治之、谋求支持、化敌为友。由于业主、咨询的工作角度和文化背景不同，对同一问题的看法和处理方式也就不同，应尽量争取对事件态度有利于承包商的一方的理解和支持，做好与另外一方的沟通工作。

索赔是业主最不情愿的事情，由于业主工程师不了解国际惯例，有时往往主观臆断。而咨询处于第三方且咨询工程师大都有国际工程管理经验，熟悉FIDIC条款和国际惯例。因此，在处理变更引起的索赔问题时应尽量争取咨询工程师的支持，让咨询跟业主沟通容易说服业主。另外，一些业主高层管理人员也受过良好的西方教育，了解国际惯例，懂礼知法，应该设法获得这些人员的理解和支持，争取尽快推进索赔工作。

（4）利用外脑、群策群力、考虑周全。在提出索赔报告及索赔计算索和谈判过程中应充分发挥总部专家团队的作用，汇聚集体的智慧。事先应做好策划，准备充足的证据，根据预测的问题制定上中下三种对策，争取最满意的结果。

（5）持之以恒、耐心沉稳、目标始终。由于索赔涉及双方利益，工作难度较大且周期较长、交涉和争执难免；这是一个体现心力和智慧的工作，项目部和处理索赔的人员应抱定必胜信念，耐心细致地处理过程中的每一个问题，不厌其烦、坚持到底，争取获得最佳结果。

（6）项目部各部门之间动态协调和配合，公司总部各部给予全力支持。索赔是一项系统工作，项目部各部门之间必须相互配合、公司总部给予全力支持才能使索赔成功成为可能。在编制索赔报告需要各种数据支撑时，总部各部门需要快速反应，给予数据和资料支持。

在本项目执行过程中，由于项目所在地政府换届，导致项目资金被冻结，为规避项目执行风险，经公司研究后，项目部书面通知业主暂停了项目施工。项目所在地政府换届完成相应的政治风险解除后，业主资金到位，项目恢复施工工作。期间项目部按照FIDIC合同条件就项目终止付款等问题按月向业主连续递交了索赔意向书和索赔报告，成功经过业主认可的索赔额已超过原合同总额20%。

经验和启示

结合本项目的管理实践，做好国际总承包工程项目必须注意以下要点：

（1）选好项目经理，工程成功一半。国际总承包项目经理是关键，项目经理应具有丰富的工程管理经验、过硬的心理素质和较强的沟通能力。另外，還需要一定的专业知识和英语能力。坚定信心、坚持不懈、耐住寂寞是项目经理做好国外总承包项目的心理保证。

（2）读懂合同，关注风险做好策划。在项目执行前应对合同条款认真研读，对项目范围和风险因素进行周密的分析和策划。根据策划结果分解工作目标、确定组织结构、招聘合格人才、制定工作标准、编制进度计划、项目资金需求计划，采购计划，确定需要分包的部分，完成项目策划和实施计划。

（3）疏通关系，搭建平台完善管理。工程初期项目经理应立即带队赴现场与业主、咨询等项目重要利益相关方建立联系沟通渠道，及时了解合同范围变化和潜在的风险因素，以便及时调整项目战略和工作计划。

在工程初期还应根据当地情况，组织搭建好工作和生活平台，需要建立系列化的管理制度，建立职业健康和安全管理体系和完善沟通协调程序。

（4）坚持监督，资源优化控制有效。工程执行过程中，要对进度、质量、费用、资源和风险进行有效的控制。

（5）阶段总结，改进管理承上启下。在工程的各个里程碑阶段及时组织总结，改进管理并确定下阶段工作目标。

（6）跟踪付款和索赔。在工程的各个阶段都须高度重视项目的付款动向及索赔管理工作，它是项目执行成败的关键。

除此之外，公司强有力的支持系统和快速高效的决策体系，也是国际工程项目管理的重中之重。要加大对项目前期的调研和选择，从源头上降低风险。