系统思考：提升项目需求分析能力的密钥

杨朝仲

项目是为了解决问题而存在的，可以说没有问题就没有项目，需求管理最重要的工作就是要厘清我们真正关心的问题与重要利益相关方的期望是什么，才能做正确的事。但是进行问题与需求厘清的工作，就如同船只行驶在冰山区域，如果要安全航行，你会让自己只看见海面上的冰山还是连海面下冰山都看见？一旦无法有能力观察冰山的全貌，就好像无法掌握项目利益相关方真正的需求，若贸然只针对看得见的部分处理，日后问题依然会重现。如同项目出现质量不佳的问题时，如果项目经理只将注意力单纯放在质量流程改善和质量控制工具的QA、QC导入，而忽略其质量不佳可能是由项目无法如期或无法如预算所间接影响造成的，此刻时间流程和成本的检讨改善应该是比研究质量管理更迫切和更重要的工作。要怎么做才能看见问题或利益相关方需求的全貌，从而有效见山非山呢？答案就是我们的思考模式必须是系统思考。

系统思考

系统（System）这个词的学术说法，就是一个组成元素间彼此纠结、长时间不断互相影响，并且朝着共同目标运作的整体。换句话说，为了想要达到预定目标（或功能）的整体，其内部组成元素会随着时间持续地进行互动影响。我们常听到的“呼吸系统”就是解读系统思考的最佳案例。呼吸系统就是要在一段时间内，借由身体中相关的器官彼此进行因果互动，才能顺利完成通气和换气呼吸功能的一个整体。因此当呼吸系统有问题时，我们不会只关心鼻、咽、喉或肺等单一器官。例如发现喉咙多痰，只专注在喉咙却不知道是由鼻涕倒流导致的多痰现象，那么解决的策略就会变成吃润喉糖或喝水缓解，一旦润喉糖或喝水缓解的效果结束，多痰现象并不会消失。同样，若鼻涕倒流是由于对环境的某些因素过敏所引起，单纯吃药也是无法根治的。事实上，现在不论是在哪一个领域，谈到解决问题的方法时，“系统”是一个必然不会缺席的名词，大家都知道如果在思考问题解决方法时，只是把问题当作独立、单一的事物来思考，不把问题所存在的环境当作一个系统，并且不将问题跟这一系统联结在一起思考，那就必然会产生“瞎子摸象”“头痛医头，脚痛医脚”“见树不见林”“以管窥天、以蠡测海”的弊病。

这是一个破坏型创新的时代，尤其“互联网+”的产业具有大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼，需求转瞬即便、重视客户体验等特性，谁能最快最有效地改变消费者的习惯，谁就是赢家。所以这个时代，你真正可怕的对手不是看得见的竞争同行，而是看不见的跨领域异业。比如，当手机业者与自己的同业打价格战时，是否想过有一天手表或眼镜可能会取代手机所有功能甚至比手机更便利，更便宜。螳螂捕蝉，黄雀在后，手机真正最大的竞争敌人是同业，还是制造手表或眼镜的厂商？所以系统思考对于这个时代的项目经理与商业分析师是相当重要的能力。

系统思考能引导项目经理与商业分析师，在观察事物或解决问题时注重对相关事物整体性、结构性、动态性与综合性的考量，扩大思考时空的层次，从注重片段到关照整体、从微观到宏观、从短暂到长久、从观察事物外在变异到探究其内在结构与模式变化、从分析个别事物静态到了解彼此互动以及最终达到整体动态平衡的因果反馈关系，确实掌握系统的动态运作特性，以拟定具体有效的因应对策。

企业案例的系统思考需求分析模型展示

由于需求启发是一个探索的过程，利益相关方是需求的主要来源。商业分析师可以通过从利益相關方抽取信息来渐近明细，系统思考的需求启发就是凭借不断向利益相关方提问来追踪找出信息间串联的因果关系，以寻找出我们真正该关心的问题是什么。我们看诊时，常会主动希望医生询问的时间与问题多一点，这样才能找出确切的病因来对症下药，医生问得少时反而还会觉得不放心。但是，当我们面对职场或项目的问题时，为何就不会想采用医生诊断的这种思考方式来探索问题的原因呢？

了解因果关系才是解决问题的关键，因此项目经理在访谈时要根据因果关系，持续地问利益相关方“为什么”，不断追踪“如何造成”与“如何影响”的信息。因果关系的信息获得愈多，后续需求分析的工作就愈容易。

下面用一个企业项目管理实际问题解决案例来说明如何有效运用系统思考进行需求启发与需求分析的工作。

图1呈现企业在执行工程项目时经常发生进度落后的问题。我们希望可以协助这个企业找出解决的方法。首先，我们向项目重要利益相关方（本案例为项目经理）抽取因果关系的信息，再利用这些信息来绘制系统思考因果反馈图。请大家注意系统思考图并非流程图，图中的箭头并非是A到B的流程关系，而是A影响B的因果关系。从图中可以明显发现厂商进度落后的原因是人力资源调度问题所导致，而人力资源调度的发生原因可能是厂商同时进行多个工程项目，如果厂商同时进行的工程项目越多，将导致各项目发生进度落后的频率越高。接着追踪进度落后的影响，当发生项目进度落后时，施工厂商会采取赶工的策略来应对。

赶工会加快工程施工时间，容易造成质量瑕疵的问题出现。当质量瑕疵出现时，厂商通常会采用返工的策略来因应。我们可以发现这时问题已不仅仅只有项目进度落后一项，还多了质量瑕疵的问题，如图2所示。

施工厂商采取返工，会产生额外的项目返工成本。图3呈现返工的风险所造成的项目额外成本将会侵蚀到施工厂商本身的利润。当施工厂商的项目利润受到影响时，会导致施工厂商去投标更多的工程项目来增加收益。我们可以发现这时问题已不仅仅只有项目进度落后与质量瑕疵，还增加了利润的问题。

得标更多的工程项目会更增加同时进行的工程项目数量，图4产生的恶性循环代表随着时间增加，项目发生赶工与返工的频率会越来越高。当我们透过系统思考看见问题的全貌，即工期影响质量、质量影响预算、预算影响工期，这时利益相关方的需求与要解决的问题难道会仅限于进度落后与时程管理吗？

孙子兵法有云：知己知彼，百战不殆。知己知彼就是需求管理与商业分析的最终目的。有效的需求管理与商业分析能让我们不战而屈人之兵，换而言之，也就是不需要做花钱费时的项目就能解决问题。