全球视野下项目管理持续发展的十大理由

马丁·塞德米耶

尽管有一些所谓命中注定的预言，但是存在上百万个理由证明，项目管理行业将得到持续增长。为什么呢？首先，超过三分之一的经济附加值是通过项目实现的，而且这个百分比还在继续增长。其次，在日程生活中只有变革是永恒不变的，而这种变革必须被恰当地管理和引导。同时非常重要的一点是，这种变革通常需要和现有的流程整合在一起，而项目中日益增长的复杂性必须得到很好的管理。因此，CEO们需要非常好的领导力和清晰的架构来保证商业的运营是符合相关规定的。第三，需要注意越来越多的项目是按照国际的、跨专业的、多文化的方式来进行组织以取得最佳绩效的，整个过程需要更多的改革者以及优秀的实现者，而不是热空气的制造者。最后，千禧世代（即出生于1980-2000年间的年轻人）正在走出大学校园并逐步进入管理岗位。因此，工作的重心将从获得一份工作向生活得有意义转变。

项目管理持续增长的核心理由其实很简单，也很有逻辑性。就是只要项目存在，就必须依赖相关专业人员来进行管理和实施，应对那些各种障碍和困难。举个简单的例子，你是否曾经坐过没有专业人士负责、协调以及领导（通常称为船长或者机长）的船或者飞机外出？这里的这位专业人士经过了一系列的培训，具备必需的能力，引导船或者飞机，克服例如糟糕天气或者交通拥堵的各种困难，顺利到达目的地。

至于我们是否仍然继续称呼这个核心——项目的船长（机长）为项目经理则另当别论。但是，只要一个商业航班仍然需要机长，那么具备相关技能的项目管理职业将继续存在，甚至得到成长。但是，在我们开始讨论项目管理行业的未来需求之前，我们必须就一个现代项目经理的定位及其职责达到一个共同的认识。

当今视角下的项目经理

在新版的个人能力基准（ICB4.0）中，国际项目管理协会（IPMA）把项目定义为：“一个独特的，受时间约束的，通过跨专业学科进行组织的，为了在既定的要求以及边界条件下达到预定的目标的事件。项目的焦点在于通过自身的组织提供既定的目标。”

国际项目管理协会认为，项目不同于项目集（Programme），但“项目经理”的概念应该被用于任何性质和类型的项目。值得注意的是，目前项目管理正向项目集管理发展，这是因为变革以及实现收益正在迅速成为任何项目的核心部分。另外，在一个项目的初期，“既定目标”还不能精准定义，这则是敏捷软件开发的一个关键驱动因素。

变革 vs 稳定

项目或者项目集有很多基准定义，包括国际项目管理协会 （IPMA，2016），（美国）项目管理协会 （PMI，2013），Hermes （ISB，2014）以及敏捷性软件开发管理（DSDM Consortium，2014）。这些定义包括以下7个核心特征：

● 一定的獨特性

● 时间限制

● 跨专业学科

● 自身治理

● 交付目标（跨度从简单的预定义的到复杂的战略改革）

● 实施变革甚至改革

● 实现收益

正是因为这些特征，项目与业务职能有着显著的差异。业务职能的重点在于如何提高产品或者服务的日常生产效率。

与项目的独特性以及受时间限制不同，业务部门和组织在一个更长的时期内延续，并重复性地提供产品和服务。这也正是为什么每个项目要创建一个特定的组织，这个特定的组织拥有自身的治理架构（如项目管理、支持、团队、控制机构等）。此外，业务部门与组织在绝大多数情况下是单一专业学科的（如财务、市场营销、生产等），而项目的组织是通过跨学科专业的，而且需要整合所有参与项目的各方。

和业务部门与组织相比，项目交付的目标相对更新，而且更加多元化。但是项目交付的目标更多的是在“单独生产”的情景下创建的。项目的重点在于变革的有效性以及收益的实现。而业务部门与组织的重点在于效率以及节约成本。因此，项目经理在变革领域进行工作。与其他项目团队成员一起，项目经理致力于各种项目在既有框架条件下尽可能有效地实施。

既然每个项目以及每个商业业务部门与组织必须在一个合适与恰当的方式下运行，那么一个专业人士需要在这些组织活动中扮演领导的角色。我们一般称这个专业人士为项目经理。

管理者 vs 领导者

在商业管理情景下 ，管理者与领导者有着以下显著的区别，如图1所示。

领导者通过愿景、价值观、灵感以及非凡的领导力来拉动其他人员。管理者推动、管理。他们通过规范（如计划、控制或者权限等）来规范以及实现工作及其目标。这两种极端的角色，如果仅仅只凭借其中任何一种角色，都不可能使任何人成功，也不可能实现优异的目标。因此，领导力和管理应该合理共存，他们的职能得到合理的均衡。

领导力和管理的哪些要素应该在项目中实施，取决于一个组织及其领导者的文化，以及雇员的成熟度。一般而言，组织的成熟度越高，越需要领导力，而基础的管理可以适当地减少。

正是基于这些原因，国际项目管理协会的项目管理能力标准把项目管理能力划分为实践、人员以及视角三大类，这些项目管理能力对于每一个项目而言都是适用的。

因此，本文中的“项目经理”既包括领导力的维度（如愿景、有意义、资源充沛程度等），也包括管理的维度（如指引、方法、流程、工具等），这些维度需要合理地均衡。项目经理负责交付目标的过程，组织协调各个项目团队成员，在一个特定的情景下实现预定的目标，具体如图2所示。

因此，取决于个人的成熟度，一个现代专业的项目经理应该涵盖所有经典项目管理活动（如计划、控制、纠偏等）以及项目领导者（如愿景、激励、创造性、目标的导向等）。一个项目经理按照计划实施项目，并包容变革，目标是为了实现业主及其组织、社会的利益。

针对这些项目管理能力的要求越来越多，甚至超越了传统的项目经理的领域。这也正是为什么在各种管理岗位上，而不仅局限于经典的项目中，涌现出优秀的项目经理。

澄清了项目领导者的角色后，我们可以开始讨论核心问题了。

为什么未来仍然需要项目经理

论点1：未来将会有越来越多的项目

在2013年，德国34.7%的国民生产总值是由项目创造的。假设国民生产总值附加值的百分比与项目中的工作时间比重相对应，那么在德国，项目创造的价值达到8770亿欧元。另外，项目活动以及项目管理获得更多的增长。诚然，项目管理在诸如建筑业、IT以及电信业等传统行业已经达到巅峰。但是，值得注意的是，在传统观念上对项目排斥的行业，如公共事业，教育行业，健康卫生行业，贸易行业等，项目工作得到了非常强劲的增长。

项目管理在很多企业中的作用越来越重要，这些企业分布在诸如政府机关、教育、贸易、非营利性机构等行业中。在某些行业中，项目管理面临着生存的挑战：正确的、经过严密规划的项目以及实现既定目标是未来项目管理行业继续生存与发展的关键。

论点2：在日程生活中只有变革是永恒不变的

赫拉克利特，一位古希腊哲学家，似乎在2500年前就声称，在日程生活中只有变革是永恒不变的。但是，变革必须像其他活动一样得到组织，否则变革只会混乱收场。因此，有些人需要组织这些活动，其他人需要把这些变革朝向积极的方向进行有序地引导。当今，我们称这些专业人士为项目经理。

当然，有人会声称自组织团队也可以完成这些任务。这个观点对于那些成熟度高的团队而言是成立的。但是，试试看在国际化、多元文化情景下，在没有技术援助以及友情帮助的情况下实施自组织团队。很快，你会发现有人可以把结构带进团队。因此，对于项目管理而言，自组织或者预定义并没有什么大的意义。

论点3：创新性必须得到管理

为了在全球化以及激烈市场竞争背景下保持竞争力，组织必须就其产品、流程以及服务进行持续的创新。作为一个临时性的组织，项目通过向内外部变革展示柔性来推动企业的创新能力。同时，项目还通过跨专业学科协作来创建全新的知识。

创新的成功对企业的整体成功有着重大的积极作用，因此，项目活动对实现一个组织的基本目标贡献巨大。

一个最新的研究表明，越来越多的组织向项目化组织转变。这并不是一个新的发展方向，早在1967年，丹尼尔·笛福就宣称这是项目管理领域的未来发展方向。但是值得注意的是，这个趋势现在非常明显，发展越来越迅猛。

论点4：可持续地整合各个结果是非常重要的

创新的开发周期越来越短，与此同时，由于产品和服务的复杂性日益增加，我们必须接受更加高昂的费用。

这迫使组织把开发的结果应用于更加广泛的领域，以获得足够的投资回报。这可以通过扩大市场（如在全球范围内发布新的手机型号），或者通过重复性的、多功能性的重复使用（如一辆汽车的组件可以用于其他型号的汽车或者其他系列的汽车）等方式来实现。后一种方式要求将项目结果与现有系统以及流程进行合理整合。这个整合过程最好通过高整合性的、多功能的团队——项目团队来实现。

论点5：复杂性必须得到管理

广义而言，管理就是让一个系统得到控制，并且一直处在被合理控制的状态 。当相关人员（而非机器）参与其中的时候，复杂性（而非错综复杂）随之产生。受情景、状态、团队组成以及日常工作等因素影响，人们的工作方式不同，其工作取得的成绩也不同。因此，仅就定义而言，复杂性是不可控制（管理）的，但是复杂性可以被合理地引导，尽可能地向着预期的项目结果发展。

在項目中人们一起紧张地工作来创建新颖的事务，因此复杂性是所有项目中一个由系统与生俱来的属性。正是这个原因，新兴的项目流程必须进行合理引导。这个过程不是通过精巧设计的开关，而是通过那些经过系统培训的拥有必要技能的专业人员（胜任的项目经理）来完成。

论点6：领导者扮演着主要的角色

领导者通过愿景、价值观、灵感、非凡的领导力以及其他方式来领导其他人。领导者有追随者。这恰恰是年轻人寻找工作的原因。他们想通过这种方式被领导，他们也想领导他们自己。2014年的一个研究表明，60%的公司新晋员工希望能够有机会领导其他人。

年轻人希望能够在一个既定的价值体系（或者愿景）中自由地畅游、学习和被激励。年轻人希望从工作中收获激励，他们倾向于不受阶层命令链的束缚。这种工作环境在项目中可以得到很好的体现。而在传统的、阶层式的业务部门组织中创建这种精神是非常复杂的。

项目创建出有意义的结果。只要项目的成果与项目领导者（以及项目团队成员）的个人价值相匹配，甚至项目管理本身就具备高度激励性。因为是有意义的项目，因此需要非传统的管理方式，需要更多的领导力。这样项目团队成员会更加的投入，而项目成果所带来的满意度也会更高。

论点7：CEO们对清晰结构的诉求

企业高层领导按照建立基准的方式来进行领导。他们所有的结果以及责任都透明化。为了实现这个目标，恰当的资源、根据以及流程必不可少。在传统的业务部门组织中，架构包括组织框架以及流程的阐述，并获得各种类型的信息技术系统的支持。

当今世界的CEO们对每个项目的期望也非常相似：在项目中采用一个清晰的组织方式，一个负责任的管理人员，用恰当的方法、根据以及流程来控制与监督项目，并改进项目绩效。

毫无疑问，我们当前的实践还有很大的改善空间。很多项目还不像预期那么成功，一些项目集还没有交付足够的收益。但这恰恰是我们急需更加高效地管理项目的原因。项目经理以及其他关键利益相关方（如项目发起人，资源主管）需要改进他们针对项目管理的技能。无视高效项目管理必定不能解决那些项目绩效不足的问题。

论点8：跨专业团队合作越来越重要

当新的主意出现时，项目就产生了。这包括：大型的运动赛事，如在法国举办的欧锦赛和在巴西举办的奥运会；建设火车隧道，如贯穿阿尔卑斯山的圣哥达山隧道；因为全球变暖问题或者公共事业政府部门数字化所导致的能源系统的转变，等等。而项目是高效实施以上这些例子的最常用的组织形式。项目工作不仅促进业界的发展，同时还广泛应用于创意经济、政治、体育、中小学、非营利性组织、医疗卫生以及义工中。

我们未来面临的挑战并不能通过现有业务部门组织的线性架构得到解决。相反，必须通过跨专业学科团队、跨企业以及国际的或者跨文化的方式来解决。这需要通过特殊的组织方式，热爱这种类型工作的人来完成，即项目领导者。

论点9：需要敏捷的转换者

未来应对当今设计的日益加速的动态性，为了实现成功，开发周期越来越短。作为现代的解决问题的一个方法，敏捷管理广受欢迎，也很必要。同理，没有任何理由要求一个没有任何了解甚至可以想象的事物。通常情况下，在一个项目的初期阶段，项目的要求并不能得到准确的界定。试想，谁能够在1973年第一部手机的设计阶段就猜想到在40年后的今天可以用这些小玩意做什么事情呢？但是，敏捷软件开发流程需要仔细地设计和管理，并得到强有力的推行。这个过程应该由项目经理（一个胜任的转换者）来完成，而不应该由一个啦啦队队员来完成。

论点10：千禧世代的来临

千禧世代是我们社会中获得良好教育的那部分人，他们的生活方式由技术导向。这是历史上第一个在具备互联网以及手机通讯（至少在西半球）的环境下成长起来的世代。这些人正在涌入商业以及管理职位。

千禧世代的人们倾向于在一个虚拟团队而不是一个固定的结构下工作。他们关注的焦点在于工作的乐趣以及生活的意义，而非社会地位。他们更加关注：更多的自由，自我实现价值的可能性，更多的时间陪伴家庭成员，以及休闲娱乐。千禧世代的人们对生活的平衡性有更多的诉求，而不是作为个人事业的傀儡。

对于千禧世代而言，并不是直到下班天黑以后才能够开始享乐。千禧世代的人们希望在工作期间就享受工作的乐趣，以及一个有意义的挑战。项目可以创造所需要的有意义的挑战，也可以提供一个更加均衡的生活方式，以及更多的自由。非常常見的是，项目的内容既可以包容技术紧密度，又可以包容多元文化的特征，因此可以满足千禧世代人群的多元需求。

此外，千禧世代人群在年轻的时候曾经经历过纽约恐怖袭击、战争以及各种危机，包括对就业市场造成毁灭性打击的最近发生的金融危机以及欧洲主权债务危机。他们必须改变提升自己，以应对这些不确定性因素。他们已经学会物尽所能，把握各种机会去发现各种新的机遇，更加灵活地开发，以及使用虚拟网络。这些恰恰是项目管理，特别是管理那些复杂的变革项目中所必需的技能。

项目为满足千禧世代人群的需求提供了最佳的挑战。同时，项目也需要千禧世代人群去获取新的技能。因此，通过有挑战性的项目，有利于把最好的千禧世代人才留在企业组织内。

未来展望

必须承认的是，在未来的某个时间，项目有可能由机器开发，并由具有人工智能的机器人进行控制。但是，只要这些还没有发生，未来项目仍然需要相关专业人员来引导，也仍然鼓励跨专业团队协作去获得优秀的项目绩效、组织项目工作、并实现各个利益相关方所期盼的目标。迄今为止，我们仍然称这些专业人士为项目经理，他们的职责就是管理项目。