企业全面预算管理的困境及对策探讨

何遇仙

摘 要：全面预算管理是企业实现战略发展目标和提高企业管理水平的重要工具。本文介绍了目前企业加强全面预算管理的重要意义，分析了现阶段在实际实施预算管理中存在的主要问题，并在此基础上，提出相关的对策建议。

关键词：全面预算管理 企业战略 资源配置

中图分类号：F208 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）08（c）-074-02

1 企业全面预算管理的重要意义

随着市场竞争压力的增加，企业需要采取各种有效措施提升自己的价值，全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。全面预算反映的是企业未来某一时期的经营活动，根据企业最高权力机构制定的战略目标，为达成这个目标，通常是以“以销定产”的形式开展工作，即由销售部门提供销售预测数据开始，并根据该销售数据对生产、物料采购、费用开支等一系列日常生产经营管理活动进行模拟财务测算，并据以编制相应的财务报表，预测企业未来该时期的财务状况和经营成果。而所谓全面预算管理，是指利用预算对企业内部各职能部门进行各种财务及非财务资源的分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。它是企业内部控制管理的主要方法，对推动企业发展起到重要的现实意义。

1.1 全面预算管理有助于合理配置企业资源

全面预算管理覆盖了整个企业日常经营活动的所有业务，对企业经营的人力资源、财物资源、运营资源、无形资源等在未来预算某一时期的规划配置，利用预算合理地分配公司拥有的资源。在分配资源过程中，分析预算的可行性与合理性，将预算的编制与实际经营活动结合起来，使资源的配置更合理更切合实际。通过对预算的分析，真正做到合理配置有限的资源，有助于充分发挥企业资源，实现企业效益最大化。

1.2 全面预算管理有助于实现企业战略目标

在公司最高权力机构制定企业战略目标后，将目标逐层分解至各职能部门，各职能部门为了实现目标，将付诸实质性的行动方案、配备必需的资源以及采取相应的措施，构成了相应的部门预算。将各职能部门的预算合并到一起就形成了公司的全面预算。全面预算管理以企业的战略目标为导向，通过全员参与组织思考的过程，合理确定各项业务的实施细则，预测预算项目产生的经营效益。通过全面预算将量化指标落实到每个管理环节，能够提高企业的精细化管理水平和效益，从而发挥实现战略目标的作用。

1.3 全面预算管理有助于提升企业经营效益

通过全面预算管理对公司有限的资源进行合理的配置整合，将有限的资源投入到最具价值的方案上，减少浪费的现象，使资源整合纵向延伸到各个生产经营领域，横向至各职能部门之间，同时又有利于提高企业的整体管理水平。在这个预算编制过程中，谁需要资源，谁编制预算，预算数据转为量化指标与绩效挂钩，整个过程贯穿于企业整个生产经营过程，达到全员以及全方位的管理控制，能恰当发挥最佳的整体经济效果，从而达到企业经营效益最大化。

2 目前企业全面预算管理存在的主要问题

2.1 全面预算管理的意识不到位

首先，企业领导的重视度存在偏差。管理层过于重视财务数据结果，以“以终为始”的原则，要求各层以利润目标为导向编制预算，这种“一刀切”的行为，违背了企业全面预算为实现战略目标的基本要求，容易产生企业管理的短期行为。

其次，全体员工的参与度不够。公司里其他各职能部门普遍认为预算是财务的事。由于各部门在编制预算时，都会有些本位主义，或多或少掺杂有“水分”，仅凭财务部对过往该部门所发生费用的实际对比，对差异较大的进行判断，要求该部门对预算的合理性进行重新评估，确实需要发生的要写明原因，但由财务部从数据对比上来控制预算成本费用毕竟是有限的。由此，仅仅依靠财务部门把关，所谓的全面预算制度有时很难反映公司整体与各个部门之间运作的工作重点，根本不能体现实际业务情况。

2.2 全面预算管理制度不健全

很多企业表面有一套预算制度，但却没有具体的实施细则。大多数企业的财务部门通常于9月份开始整理筹划下一个年度的预算准备工作，包括预算时间进度表，以及相应的预算表格整理，发送至各职能部门。但是，一些部门却并没有按财务发出的预算时间进度表进行编制，导致预算编制时间仓促，没有提供充足时间让部门与部门之间进行充分的有效沟通、協调，预算分解未够细化，所以到了实际执行年度，经常出现非计划、非预算的开支。

2.3 全面预算管理的监督机制不完善

后期预算执行监督不严，部分实际发生没有依据预算执行。预算执行过程中，未能做到事前控制，即费用或项目发生前，没有以预算作为衡量标准尺，导致事后分析问题时，才发现是超出预算或预算外的。

2.4 全面预算管理缺乏绩效考核

目前，很多单位的预算管理并没有要求各部门将各自的预算分解至各员工身上，而是单独另外设计所谓可量化的绩效考核指标，并没有很好地利用预算这个工具。从某种意义上来讲，公司管理层已经意识到预算的重要性，却并没有真正理解预算管理与绩效管理的关系，未能实现预算管理与绩效管理的有效整合，这就没有达到预算管理的真正意义，最终导致为了做预算而做预算。企业各个职能部门依然各行其是，失去了预算的导向作用，导致财务部辛辛苦苦统筹编制的一整套表面上逻辑严密的预算，最终变成了“摆设品”。

3 优化企业全面预算管理的对策建议

一份合理的预算，能增加公司团队的凝聚力，引领企业全体员工向同一个目标方向前进。由此，要做好企业的全面预算管理。

3.1 增强全面预算管理意识

预算是需要全员参与的，从预算体系上来说需要设立一个预算管理委员会来统筹跨部门之间的协作。该预算委员会，需要各部门管理者都参与，从而提高管理者的重视度和参与度。该预算委员会具有承上启下的功能，对董事局下达的战略目标，进行层层分解，下达至各职能部门。对制定的预算时间进度表进行跟催，并对预算编制过程中，在各职能部门之间进行沟通—协调—再沟通—再协调，从而达到润滑的作用，对预算的编制实施系统的管理。

另外，还应该将全面预算管理的意识融合到企业文化当中，将预算的重要性列入到企业内部培训题材中，提升员工整体素质，让企业全体员工从根本上认识日常经济业务与预算是息息相关的，并以预算作为一个标准尺度来衡量。从而達到一个全员参与的组织思考的过程，让最终编制出来的预算是各个部门沟通协同的产物，在逻辑上具有一致性。

3.2 完善全面预算管理制度

建议企业以预算委员会作为主导，制定完善的预算管理制度。该制度贯穿于经营业务的全过程，实施细则细化到经营活动发生前的控制、事中的监控与调整、事后的审核与分析。

（1）预算委员会的成立由董事长直接领导，下设主任及副主任，分别由各高管担任，各委员由各部门负责人担任。并明确该委员会相应的职责，该职责涵盖了由预算编制的发起—统筹跟催—沟通协调—审核定稿—执行控制—分析修订—总结等。预算委员为了达成该职责，需要将它分解成对各职能部门的制约制度，从而约束各职能部门根据制度完成，而相应的制度穿透于预算全过程，并将预算量化指标转化为考核指标。

（2）在预算的执行过程中，着重对预算内与预算外的控制制定相应的审批流程。预算内的，可按正常流程走，而预算外的则需要经过预算委员会最高领导层审批。以导向性原则督促各职能部门据此执行。

（3）建议企业应当每年对预算制度进行一次检讨修订，因为制度是人想出来的，并不是一成不变，需要根据实际的发生进行修订。针对实际工作中容易出现的问题以及漏洞进行修正，从而适应社会市场经济的发展需求而不断完善。

3.3 加强全面预算监督控制

预算实施过程中，需要严格按预算管理制度执行。预算是根据计划编制的，但在预算的实际执行的过程中，往往总会与既定的预算有或多或少的偏离，当这偏离超出预算范围时，则需作出相应的评估，判断该偏离是否正常，如正常刚作出相应的调整；如不正常，则及时扼制，避免浪费资源。预算的实施需要全程跟踪及控制，收到全面管理效果，从而提高企业的精细化管理水平和经济效益。

3.4 优化全面预算的绩效考核

预算是为了实现企业战略目标与经营绩效之间的联系。各职能部门编制各自的部门预算，将预算与绩效挂钩，通过预算执行结果与绩效考核管理相结合，同时生成各部门量化标准渗透到各个管理环节的绩效指标。预算与员工切身利益挂钩考核，各职能人员才会紧张，才会重视预算的编制。使部门和员工的绩效考核更加明确，拥有实质可行的量化指标，促进企业的各项经营活动与员工形成统一的责任共同体，更好地达成公司战略目标。同时，也健全了企业的激励管理机制，提高员工的工作积极性。预算与绩效相结合的指标，更切合实际的可行性，并且能量化具有相关性的原则。

总之，全面预算管理是实现企业战略目标的途径，是企业管理的有效工具，是将外部能力与内部能力有效结合起来，引领全体员工与企业结合在一起，聚集所有能源，共同驱动走向共同的目标方向，是将无序的日常经济活动进行有序梳理的管理流程，从而提高企业整体效益的重要手段。

参考文献

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