浅析如何提高项目施工过程中的工作效率

陈开阳

【摘 要】当今世界一体化格局日趋成型，各国之间的往来日益频繁，特别是最近几年，随着党中央“一带一路”战略的提出，我国在海外承包的工程项目突破3 000个。文章着重讨论现行国内外项目中科学管理对项目的重要作用。通过对项目现有资源的优化配置来达到增加项目产能的最终目的。针对项目过程中人员、机械、材料的科学使用和科学管理予以论述，阐明新时代背景下合理用工、科学管理的必要性，以及其对项目成败的不可忽视的重要作用。

【关键词】科学管理；资源优化配置；激励手段

【中图分类号】TU71 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2017）03-0207-03

为了跟上时代的步伐与响应党中央“走出去”的号召，公司积极地开发海外市场，利用背靠东盟经济圈的区位优势，在泰国、越南、柬埔寨等东南亚国家承接、建设了不少项目。

在项目实践中，我们通过采取合理优化团队结构、加强协调与沟通、适当延长工作时间、正确使用激励方式等方法来提高人员的工作效率，在保障施工质量、加快工程进度等方面，获得了不少经验与教训。在经典的工作理论研究模型中，工作量=时间×工效，是指在一段较短的时间内，由于生产资料、生产工具及人员经验的相对固定，劳务人员的工效也就相对固定了。而为了加快工作进度，只能采取延长工作时间的方式。但若是盲目地增加工作时间，也有可能使工作效率在一定范围内下降。

“人、机、料、法、环”是对项目全面质量管理理论中的5个影响项目质量的主要因素的简称。“人”指制造产品的人员；“机”制造产品所用的设备；“料”指制造产品所使用的原材料；“法”指制造产品所使用的方法；“环”，指产品制造过程中所处的环境。人作为项目的主导者、参与者、执行者，與项目进度、工作效率、项目效益等息息相关，因此项目的现场管理人员更应该注重项目管理理念及专业技能的提升。在项目施工过程中，我们还要统筹优化资源的配置，尽可能地提升人员、机械的使用效率，加快资金、材料的周转，制定有效的激励办法，这样才有可能按照既定计划完成相应的施工任务，才有可能为项目实现更好的效益。

1 合理优化团队结构

当今社会，个人力量终究是有限的，任何项目的开展、推进都要注重团队协作。在建筑行业中，建筑项目施工更讲求团队人员的优势互补与结构的合理配置。

在施工现场，笔者见过钳工拼管太慢而导致焊工无事可做在一边玩手机的；也见过1个焊工配5个副工的，焊工一天到晚水都喝不上一口，副工倒是有时间坐到树下面去聊天。

世界上没有完全相同的两个人，项目上每个人的个人能力有所差别也是在所难免的，因此作为一个项目的管理者，我们应该具备合理配置团队的能力。正如曼昆在《经济学原理（第七版）》一书中指出的那样：“为了使我们的效率实现‘最优，我们应该使每个人最后所做的工作的效率相等。”这固然是一个经济学的理论，但是应用在项目施工中也是一样的道理。正如木桶定理所描述的那样，我们在实际的人员配置和工作量的分配上，应该充分考虑施工队组和施工过程中效率最低的那个环节，尽量使各队组之间的工作能协调进行，各工作环节能有序开展，使项目施工过程环环相扣，不能因为某一环节的效率低下而导致工作脱节。正如我们在协同糖厂进行验收前试车运行一样，如果压榨车间的原料输送带因故停运一条，后续的清净、煮炼甚至锅炉工段都应该适当降低生产效率，避免造成原材料、能源、人力的浪费，以适应压榨出原糖的速度。这既节约了能耗，同时也给故障源头一定的缓冲及检修的时间。

2 加强协调与沟通

当今时代是一个信息化的时代，信息的有效传递与及时沟通在现在的项目施工中显得尤为重要。随着科学的发展、科技的进步，手机、电脑等电子设备得到普遍应用，使人们生活中的大量信息得以快速地传递，这使工程项目信息化管理成为可能。

在项目施工过程中，信息的传递小到工人与工人，工人和班组，班组与班组之间的工作协调沟通，大到各分部分项工程之间，土建施工与安装施工之间，内部与外部之间的协调沟通都是极为重要的。项目管理者应从项目全局的大局出发，综合考虑问题，做好项目进度计划，将前后工作衔接好，同时开展的工作应尽量避免冲突，需要多工种相互配合的工作，更是要提前做好相应的施工组织设计方案，需要利用机械设备的，也要预约和提前做好相应的准备工作，尽可能地做到每走一步都心中有数。尽管施工是按方案、进度计划进行作业，但项目施工过程中，协调与沟通还是必不可少的。仅仅依靠和局限于电子设备一种手段进行协调沟通也是不够的。作为项目现场施工的管理者，只有深入现场及时发现问题，并详尽了解和分析问题出现的原因，才能有的放矢地做好相关问题的协调沟通并及时解决问题。若是人员问题，应与施工班组及时协商进行人员调整；若是工作进度问题，则要统筹做好工作量的安排；若是发觉相关人员的思想上出现问题，则更应及时做好相关人员的思想工作，不能因为出现问题引起工人之间或队组之间互相埋怨，影响工人的工作积极性；若是设备采购、安装和试运行中出现问题，要协调供应商，并做好相关工作的计划调整，尽可能地减少因此带来的损失。

总而言之，在项目施工过程中，做好协调沟通是至关重要的。电子信息化为我们的协调沟通提供了方更快捷的渠道，但是作为施工管理者更应该采取多举措和手段，这样才能使协调沟通更顺畅，才能掌控全局。

3 合理利用负向激励

纵观中国5 000年的历史，获得成功的先人们用事实告诉我们，要管好人就要学会制衡与权术。在项目管理学中，管理的第一要素就是人，是“管”人的学说。“打一棒给一甜枣”也是一种管理方式，用现代管理学的话来说就是正向激励与反向激励。这一棒得是在师出有名的情况下打，没事找事只会把现场关系弄僵而适得其反。况且现在是法制社会，做事也要法可依、有据可查。项目施工工段、班组承包合同条款，应该尽量做到能细则细，对未达到工期节点、不满足设计要求、工程质量不达标等问题要明确列出惩罚措施，可以包括金钱的惩罚，也可以是减少后续合同的部分权利等。惩罚并不应该以多扣出工程款为目的，而是要让大家知道在该项目中有哪些事情做不好是不允许的，是要受到处罚的。罚就要罚得重，犯错的成本太低就起不到警示的作用。我们所做的这些并不是为了以罚代管，我們只是为了让管理制度更深入人心，是为了引导大家在项目过程中提高作业效率。我们所熟知的末位淘汰制就是反向激励法较成功的应用模式之一。

4 正确利用正向激励

赏罚应该分明，只有惩罚容易使人产生抵触心理，对项目的平稳推进产生阻碍作用，因此我们还得配合以适当的奖赏，同理奖赏也得适度，否则久而久之当奖赏成为常态，那奖赏的目的也就不复存在了。

任何项目有投入才有产出。项目实施中，要延长工作时间，往往是要付出一定的代价的：有可能会使项目成本增加、有可能会降低工程质量、有可能会影响工人的工作情绪，还有可能会提高施工作业的危险性等。为了工程进度而延长一项工作的工作时间的决定是否合理，应该是取决于为了延长工时所付出的机会成本（为了得到某種东西而所要放弃另一些东西的最大价值）是否在可以接受的范围之内。

举个例子，笔者曾经做过一个糖厂的环保项目，因为环保设施不完工，当地环保部门就不让该厂投产，所以厂方要求我方缩短工期，尽可能早地完工，当然按照项目合同，我们提前竣工甲方会支付一定比例的奖励，项目部也决定拿出一定额度的奖励来提升劳务队组的干劲。钱有了，接下来就是怎么合理利用的问题了。首先，有人提出可以按这段时间延长的工时按比例给付。即在有组织、有计划的施工安排下，劳务工作者多劳者多得，少劳少得，不劳不得。项目按此方法施工了一段时间之后，实际工期是有比原先的计划工期缩短，但也明显没有达到业主的要求和项目部提出奖励政策的预期目标。经分析查证，笔者发现在实际的施工进程中采用此分配方法后，工人的劳动时间的确是被硬性延长了，但是人员的工作效率却是有所降低的。这的确有施工人员监管不到位的责任，但是也在一定程度上说明了该奖励办法并不能有效地提高劳动者的劳动积极性。有些工人出工不出力，自己拖慢了工期的同时还影响其他工人的工作热情。由于工期紧张，项目部研究决定采取另一种施工办法。即按照施工进度节点给予奖励，先由项目部和施工班组共同讨论出一套可行的施工进度计划表，若是按进度计划完成了，则按比例给予每个班组既定的项目进度奖励，若没有完成，则当期无奖励，但是如再后续工作中能把工作时间赶回来，则前一工段的进度奖励可以补发。实践证明，按此办法执行后，为了抢在工期节点前完工，工人的工作效率确实有了很大的提高，项目施工进度最终得到保证。工作赚钱是大家的共同目的，但前提一定是保证质量、保证进度，有了相同的认识，大家才会劲往一处使。但是这种做法也是有弊端的，工作节奏的加快肯定会使工程质量、安全风险有所提高，这就对项目部的施工及施工组织能力提出了一个更高要求。整个项目部必须有清晰的风险防控意识和事故应急预案，同时在实际施工中还要严格把控好质量问题和安全问题。

金钱等物质上的奖励在项目管理中是一种正激励，正向激励机制是对人的行为进行正面强化，使人以一种积极的心态去继续其行为，并进一步调动其积极性。在项目中有需要或有可能的情况，适当地进行正激励，有时可以取得事半功倍的效果。

5 结论

提高工效在任何时候都是不变的议题，科技进步与体制创新，让我们新时代的建筑人面临更多的机遇与挑战。

中国有句古话叫做“欲速则不达”，意思是过于性急图快，反而不能达到目的。任何一个项目，无论是管理人员还是劳务人员，都想以最短的时间完成最多的任务。但是为了完成这一共同目标，并不是一味地剥削和压榨劳动力就能完成的。“科学技术是生产力”是马克思主义的基本原理，我们理应用科学的管理方法去加强对项目的管理。通过合理安排各项相关资源，制定切实有效的激励政策及应用各种先进的技术来促进项目平稳有序的运行。

做建设项目并不是靠一腔热血敢干敢拼就能做好的，不能蛮干、不应冒进。要从理论上下功夫，要理论联系实际，要从项目管理的源头进行学习和深化改革，从根上提高项目的整体效率。我们应该看到我们的很多技术与发达国家相比，还是有很大的差距。发达国家完整的项目管理理论体系值得我们学习，先进的工艺设备值得我们使用，我们还有很长的路要走，我们正在“走出去”，我们更应该把国外的值得借鉴的技术“引进来”。

参 考 文 献

[1]王祖.项目质量管理[M].北京：机械工业出版社，

2009.

[2]周三多.管理学——原理与方法[M].第4版.上海：复旦大学出版社，2003.

[3]罗宾斯，库尔特.管理学[M].第9版.孙健敏，译.北京：中国人民大学出版社，2008.

[4]曼昆.经济学原理[M].第7版.梁小民，梁砾，译.北京：北京大学出版社，2015.

[责任編辑：高海明]