进阶：组织级项目管理知识体系框架和常见误区

张斌

中国的项目管理专业人士要从惯性误区中走出来，了解国际项目管理的发展趋势，灵活运用国际通用的理论成果和实践范例，根据公司所处的企业发展生命周期的不同阶段，给出符合公司需要的组织级项目管理改进路线图，形成并建立完善流程模板的组织级项目管理全套解决方案。

《财富》杂志提出，“21世纪每个CEO都应该是项目管理专家”。这句话背后其实包含了一个重要的理念：现在的项目管理，不能再简单地用PM两个字母来描述了。其实，PM中的“P”，既可以指单项目的“Project”，也可以指相关多项目的“Program”（项目集）或不相关多项目的“Portfolio”（项目组合）。但是通常在人们印象中PM只能指代狭义的单项目管理（Project Management），完整的项目管理方法系应该在前面加一个“O”，即变为组织级项目管理（Organization Project Management，OPM）。

如果想将项目的成功从偶然变成必然，组织需要提升两个方面的具体能力——个人的项目管理能力和组织级的项目管理能力。前者可以帮助组织把单个项目做好，后者则可以帮助组织把多项目管理好，确保组织的战略落地和实施，如图1所示。

目前，项目管理流行的两个术语：项目管理专业人士（PMP）和组织项目管理成熟度模型（Organizational Project Management Maturity Model，简称OPM3），正好对应了前文所说的项目成功所需的两种能力。如果说PMP是用来测试个人项目管理能力的国际认证，OPM3就是用来测评组织项目管理能力的国际标准，一个评估、提升和改进组织项目管理能力的工具。它的贡献在于为OPM的能力测评和改进提供了一个非常清晰的结构框架，帮助企业了解为了更好地支撑和实现组织战略，组织项目管理能力的提升需要从单个项目、项目集、项目组合（PPP）和从组织层面构建一个有利于项目管理的环境即组织驱动因素（Organizational Enablers，OE）。

知识体系框架

自从2012年底以来，国际上用于组织级项目管理能力测评和改进的标准发生了很大的变化，我们需要了解最新的版本和内容框架。目前OPM3中提出的组织级项目管理的测评和改进，分为以下四个方面的内容。

不同项目管理层次标准的更新

如何对项目组合、项目集群、单个项目（PPP）三个不同项目管理层次中具体过程的不同成熟梯度（SMCI，标准化、可衡量、可控制、持续改进）进行测评和改进。这些不同层次的过程都有各自的标准进行详细描述。

（1）单个项目层次的管理过程和体系框架由《项目管理知识体系指南（PMBOK？指南）》和ISO21500标准具体阐述。

（2）相关多项目的管理过程和体系框架由《项目集管理标准（第三版）》具体阐述。

（3）不相关项目的管理过程和体系框架由《项目组合管理标准（第三版）》具体阐述。（读者有兴趣可以扫描文末二维码，查看原文图表或相关标准）

组织驱动因素

如何从组织层面建立良好的项目管理环境：组织驱动因素。OE是OPM3标准单独提出的一个重要概念。在组织层面，从文化、人力资源、结构、技术分了四个不同角度和类别，详细描述了增进组织项目管理成熟度的最佳实践。简单地说，OE是支持PPP三个项目管理层次是否持续改进过程的重要基础。可依据OPM3中对于在OE部分的评鉴结果，有针对性地从组织层面实施最佳实践的改善计划，进而有效提升组织项目管理成熟度。组织驱动因素OE可以归纳为如下四大类，如图2所示。

OE的四个分类以及下面18个细化分解的小类在2013年出版《组织级项目管理成熟度模型OPM3？（第三版）》做了具体阐述。

常见误区

虽然上述这些国外的标准体系和方法在中国已经引入多年，但是目前中国公司在提升个人项目管理能力和组织项目管理能力中存在以下常见的困惑和误区。

（1）通过PMP培训和认证考试，个人项目管理能力并没有明显提升。

（2）组织内获得PMP认证的人数不断增多，组织项目管理能力并没有明显提升。

（3）《PMBOK？指南》项目管理框架不断更新，个人在企业中应用的时候却无从下手。

（4）OPM3中提出组织级项目管理的最佳实践，但是具体测评和应用的时候收效并不明显。

其实，在参加了PMP培训和认证后，学员只学习了单个项目管理的理论知识和工具，并没有意识到《PMBOK？指南》中的过程和工具本质是用来提升组织级项目管理中单个项目的过程改进，涉及个人所需的操作层面实用技巧和应用方法并没有具体展开。因此，只有在公司已经开始关注并建立自己的组织级项目管理方法体系后，个人培训和参加认证考试才具有事半功倍的效果。否则《PMBOK？指南》的知识体系无法真正发挥应有的作用和价值。这也就解释了，为什么公司考过PMP的人数越来越多，组织级项目管理能力却没有实质性提高。

过去很多花了很大精力培训PMP的国内公司现在已经开始建立自己的项目管理方法，并且开始设计和采用自己的项目管理认证体系。华为是中国地区PMP人数最多的公司，目前已经结合公司实际案例和需要开发了自己的项目管理方法体系以及相应的认证体系，员工参加自己公司的项目管理认证即可。

企业如果并没有开始建立并形成统一的组织级项目管理方法体系，那么PMP培训和认证后除了在个人层面普及了一些术语和概念外，连思想都不一定能够统一，更不要提为组织真正带来实际收益和效果。当然，获得PMP认证对于提升个人认知度或求职砝码有一定加分，这就是为什么很多公司不再报销PMP考试费用，不再从公司层面组织培训和考试，只是作为政策鼓励或者晋升提拔时给予的福利和奖励。

公司开始发现，一方面通过PMP认证的人数越来越多，另一方面组织内部却没有专门的职能部门和专职管理人员从事组织级项目管理能力提升和改进的工作，没有建立符合公司实际的项目管理方法论。这种尴尬局面无法从根本上解决组织级项目管理能力不适应公司战略需要的困境。

《PMBOK？指南》和OPM3只是项目管理标准和知识体系，不是供公司实际使用的应用方法，知识体系中真正有价值的是它所提供的结构和框架。组织应该在培养项目管理人才的时候，就有意识地挑选公司中专门从事组织级项目管理方法设计和建立的管理人才来学习这些标准，以便建立自己的项目管理方法体系。必须挑选精兵强将和有实际经验的优秀项目经理来负责这方面的工作，做好组织级项目管理方法的统一规划和路线图之后，再将项目管理人才系统的培训和认证上岗作为一个必要条件来开展。只有建立在組织级项目管理能力提升和改进的基础上，个人项目管理能力的提升才对公司有实际意义和价值。

国外的项目管理标准和理论体系并不能很好地体现中国自身的项目管理特点和需求，中国的项目管理专业人士完全可以借鉴国外标准的知识体系框架和分析思路，根据公司所处的企业发展生命周期的不同阶段，给出符合公司需要的组织级项目管理改进路线图，形成自己独有的简洁操作、快速分析评测，并能建立完善流程模板的组织级项目管理全套解决方案（OPM Total Solution）。