基于工分计酬的绩效考核模式研究

刘宝佳

摘 要：分析现今形势，在一个电力需求增猛、经济日益兴起的变革时代，绩效管理在人力资源管理中的作用越来越突出。绩效管理是能确保员工的工作活动和工作产出与组织的发展目标保持一致的手段及过程。因此改进激励约束机制，充分发挥绩效考核的“指挥棒”作用和薪酬分配的杠杆作用，才能有效促使组织的目标得以顺利实现。

关键词：绩效管理 工分计酬 激励

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）12（b）-120-02

某供电局在职员工469人，下设7个部门和2个供电所，一线生产班组17个。人员技术技能结构如下，助理级及以下职称362人，中级职称80人，副高级职称30人；中级工及以下75人，高级工284人，技师105人，高级技师8人。

全局采用使用最简单的员工绩效评价等级实现绩效兑现（简称分档计酬）。即以现有的岗位相对应的绩效工资为计算基数，对员工的关键绩效指标进行绩效评价，绩效评价等级设定，如表1所示。

计算公式为：

员工本期应得绩效工资额=现有基本绩效工资×员工个人绩效评价系数。

1 目前分档计酬的绩效管理中的问题

目前，采取分档计酬的方式，主要有以下3大问题。

1.1 不能拉大薪酬差距，激励效果微弱

分档计酬模式只能拉将少量A档优秀员工和大量B档员工的绩效工资差距，B档二次分档的绩效系数差距普遍较小，激励效果不明显，难以区分B档员工业绩，A档员工激励力度过小。

1.2 关键指标评价不全面，评价结果不公正

目前实行绩效指标缺乏统一的价值量纲，没有直接与绩效工资挂钩，与工资收入呈弱关联关系，体现不出工作的价值属性。同时，硬性对员工进行绩效等级评定，容易出现晕轮效应、近期误差、逻辑错误等问题，不能真实反映员工工作表现。

1.3 不能打破岗位局限

绩效工资与员工岗位挂钩，意味着在相同业绩情况下，不同岗级员工的绩效工资存在差异，按劳分配没有打破岗、薪级界限。

针对基于分档计酬的绩效管理的局限性，本局探索开展基于工分计酬的绩效考核模式。

2 绩效管理改革措施

为了实现按劳分配，多劳多得的目标，合理拉开收入差距，切实发挥绩效考核的“指挥棒”作用和薪酬分配的“杠杆”作用，该局制定了基于工分计酬的绩效考核方案。

方案体现了两大工作原则：一是平衡原则，实现同质班组的工作，采用相同的工分积分标准，进而实现同工同价；二是差别原则，向员工灌输多劳多得、干多干少不一样的管理导向。

通过该方案，希望达到两个工作目标：一是通过部门派工，明确班组工作职责，有利于提高班组执行力，提升班组管理水平；二是打破“大锅饭”平均分配模式，真正实现多劳多得的管理导向，有助于提高员工工作积极性。

基于工分计酬的班组绩效考核方案包括：一套班组绩效考核标准库、构建两个流程、设计三套工作任务工分表，三个核心部分。

2.1 建立班组绩效考核标准库

班组绩效考核标准库由5大专业班组绩效考核工分库、5大专业员工绩效考核工分库、加扣分库和通用类加扣分库等3大模块构成。首先，为深化绩效管理，总结班组基于工作量绩效考核模式和分档计酬的经验，对供电所急修、运维、抄核收、营业、用电检查等5大专业班组重新梳理班组考核内容，形成了更加细化的专业班组绩效考核工分库、员工绩效考核工分库和加扣分库。其次，为突出星级班站所标杆评价标准要求，针对班组定置管理、安全管理、培训管理、文化建设等方面，组织编制了通用类加扣分库，引导班组逐步实现精益化管理。

2.2 构建工分制绩效考核和薪酬分配两大流程

2.2.1 工分制績效考核流程

工分制绩效考核流程实现了PDCA良好循环。强调的是班组员工、班组及供电所的共同发展，提高员工主观能动力，叠加供电所组织绩效。

（1）P阶段——绩效计划。当月25日，供电所将下月重点工作任务、指标下达至各部门。各部门根据下达工作任务，下月工作量，分解任务至各班组，制定《班组工作任务工分表》。

班组根据部门下达的工作情况，对班组长和班员进行工作分解，制定《班组长工作任务工分表》和《班员工作任务工分表》。

P阶段确保供电所工作要求和方针落实到员工，为班组及员工建立必要的目标和过程。

（2）D阶段——工作实施。首先根据绩效计划、班组及全体班组员工全面开展日常工作。其次，实时记录、开展每天新增工作任务。

（3）C阶段——绩效计划检查修正。首先，次月月初，部门将上月工作任务的变化情况，更新调整《班组工作任务工分表》《班组长工作任务工分表》。

其次，班组长根据调整修正的《班组工作任务工分表》，调整《班员工作任务工分表》。

（4）A阶段——绩效结果兑现。第一，部门根据班组绩效考核工分库、加扣分库，对班组绩效考核，形成班组绩效工分；部门根据员工绩效考核工分库、加扣分库，对班组长绩效考核，形成班组长绩效工分。第二，班组长根据员工绩效考核工分库、加扣分库，对班员绩效考核，形成班员绩效工分。第三，部门按照班组长绩效工分，对班组长进行绩效等级评定。班组长按照班员绩效工分，对班员进行绩效等级评定。供电所按照绩效工分、绩效等级兑现绩效工资。

2.2.2 薪酬分配流程

整个薪酬分配流程由6部分构成。

（1）工资总额划分过程。第一，供电所月度绩效工资总额分为基础绩效总额（占60%）和工分工资总额（占40%）两部分。第二，把工分工资总额按照部门人数、员工标准绩效工资额度分为配电部工分工资总额和营业部工分工资总额两部分。第三，以配电部为例，将配电部工分工资总额根据员工标准绩效工资额度拆分为班组长工分工资总额和班员工分工资总额。其中，班员工分工资总额根据不同专业再拆分为急修班班员工分工资总额和运维班班员工分工资总额。第四，班组长工分工资总额分为两部分。一是，占班组长工分工资总额的30%，按照全体配电部班组长个人绩效工分进行薪酬分配；二是，占班组长工分工资总额的70%，为体现班组长管理职能，班组长需结合所在班组绩效工分、班组人数，分配工分工资到个人。第五，各专业班员工分工资总额，直接按照班员个人绩效工资进行工分工资分配。第六，基础绩效总额参照分档计酬的绩效考核模式，根据员工绩效进行绩效评定，以员工执行岗薪级、绩效系数进行绩效工资分配。

（2）薪酬分配效果。第一，实现同专业班组同分同价。最大限度地避免因专业不同，造成工分分值评定不合理，薪酬分配结果不公平的现象。第二，优化激励约束机制。充分发挥绩效考核的“指挥棒”作用和薪酬分配的杠杆作用。员工实际得到绩效工资的差异来自完成实际工作获得的工作量工分，打破与其原有绩效标准工资单一计酬的局面。

2.3 设计三套工作任务工分表

2.3.1 《班组工作任务工分表》

《班组工作任务工分表》将工作内容划为特殊（专项）工作、作业指导书、计划工作、录入类常规工作、流程环节工作、工作票、操作票等7大类，涵盖了班组全年工作范围。表中清晰记录了部门分配班组的总工分值、调整工分、加扣分和考核后的绩效工分分值。

2.3.2 《员工工作任务工分表》

《班组长工作任务工分表》和《班员工作任务工分表》将员工当月的工作内容分为岗位职责、当月专项工作两部分，同时也能记录员工加扣分情况，准确显示员工当月工作工分、绩效工分。

3 实施成效

本文的工作方案实现了良好效果，并凸显以下优势。

3.1 突破分档计酬模式的局限性

原绩效模式的评定方式有一定的主观性，容易出现轮流坐庄的现象，而且为了避免激化员工内部矛盾，难以对工作表现差的员工进行绩效评定。工分计酬模式真正打破“大锅饭”平均分配模式，有助于提高员工工作积极性，使员工从“要我做”到“我要做”的思想转变。

3.2 系统解决冗员与结构性缺员问题

工作方案能有效引导班组盘活与开发现有人力资源，在分析现有班员岗位能力状况的基础上，不断激励员工通过培训等方式提升工作能力，有效解决班组缺员或超员有问题。

3.3 创新绩效计划环节

一是任务具体化。每月从供电所层面，下达任务至各部门，各部门派工至班组，班组分解到员工，实现工作任务具体化，重点工作落实到人，职责到人。二是考核内容可度量。通过额定人数、额定工时、工作难度、工作环境、风险程度等5方面综合考虑班组考核內容，统一转化为工分分值考核，解决评价评分依据问题。三是工作内容现实性及时限性。采用派工形式，使全体一线班组员工明确工作任务，在规定工作时限内完成。

3.4 优化调整班组管理方式

一是注重个人绩效与组织绩效结合。班组长薪酬分配模式有利于班组长关注班组总体目标的实现状况，同时能够在班组短期的工作业绩和个人业绩中做好平衡。二是注重班组精益化管理。实现工分计酬模式能强调人力资源的重要性，努力发掘员工的主观能力性提升团队协作水平。

3.5 实现指标动态监控

一是将关键指标纳入班组组织绩效考核范围，对重点工作完成情况进行实时监控，确保各项工作百分之百落到实地。二是从动态的角度反映班组工作效率的高低，客观公正。

4 结语

员工绩效管理问题日益突出，轮流做庄或不能拉开薪酬差距的绩效兑现手法已经无法适应如今的电力行业现状，因此开创新绩效管理模式，结合实际工作需求出一套基于工分计酬的绩效管理模式，才能真正发挥好绩效管理杠杆的作用，实现其组织利益的最大化。

参考文献

[1] 方振邦.战略性绩效管理[M].中国人民大学出版社，2007.

[2] 杨东龙.如何评估和考核员工绩效[M].中国经济出版社，2001.

[3] 郑晓明.绩效管理实务手册[M].机械工业出出版社，2005.