物流供应链管理在连锁商业模式中的应用

2017-05-30李道平

中国商论 2017年35期

李道平

摘要：商业连锁企业以连锁制为轴心、以广泛的门店网络为市场依托、以物流配送为纽带，集中采购，统一配送，统一价格，是目前最具发展前景的零售业态。本文通过对连锁经营的物流供应链描述，对物流供应链管理在维维茗酒坊有限公司（下称“公司”）的应用进行具体化的论述，提出具体的解决方案和有效的实施办法，以期降低公司运营成本，提升公司运营效益。

关键词：连锁企业供应链管理物流

中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）12（b）-013-02

1 供应链管理及物流的定义

供应链管理指利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。物流定义为以最小的总费用，按用户要求，将物质资料（原材料、在制品、产成品等）从供应地向需要地转移的过程，主要包括运输、储存、包装、装卸、配送、流通加工、信息处理等活动。

2 公司连锁企业物流配送存在的问题

维维茗酒坊有限公司注册资金5000万，是集生产、代理、批发、零售为一体的大型酒水商贸企业。公司成立以来，差异化运作，超常规发展，在短时间内异军突起。目前分别在南京、常州、连云港、西安、北京、徐州、上海成立了7家子公司，发展了222家连锁店。公司以点带面，形成了以200多家连锁店为核心、3000多家烟酒独立体为外辅的强势平台，发展势头迅猛。

2.1 仓储问题

2.1.1 仓储概况

目前公司驻地（江苏省徐州市）有2个配送中心，发展的每个城市均有一个配送中心。除驻地配送中心仓储面积均达到2000平方米以上外，其他配送中心面积较小。为此存在储存商品出现拥挤、无法有序存放的状况。

2.1.2 存货存储现状

公司发展迅速，致使库存商品较多，商品品类达到2000个以上，畅销品部分单品存货量达到10000件以上，非畅销品也在50～500件左右，致使仓储面积和空间都显得不足。同时频繁地出入库使商品经常挪动，商品摆放位置不固定，同样的商品在一个库有几个存放地点，造成仓管靠记忆发货的现实，错误率较高。

2.1.3 出入库现状

受季节化和随机变动销售因素影响，公司商品的采购和销售非计划性比较明显，仓储进出库商品的规律性很难把握。入库商品整箱入库，保管员只能整箱点数，对于箱内商品完整状况和数量齊全性无法保证，出库也是整箱出库，到门店发现数量不符或是商品质量不合格，很难界定是保管责任、采购责任还是运输责任，容易形成纠纷。

2.1.4 盘点问题

由于同一品种商品在库内有几个存放位置，特别是既作为购物中心又起到仓储作用的总部仓库，盘点异常困难，有整箱的酒类商品，也有单瓶的堆积；有正常质量的商品也有部分残次商品，既要正常营业又要盘点。若干因素影响了盘点质量，降低了效率。

2.2 配送问题

2.2.1 公司驻地配送问题

公司驻地配送范围是市区和部分郊县，由于销售的不均衡性、地理位置的不同及配送车辆的承载能力不同，存在配送商品的困难。

2.2.2 外地公司配送问题

公司与各外地公司存在总公司与子公司的商品调拨、子公司与子公司的商品调拨的状况，商品调拨也存在着销售的迫切性和物流的合理性之间的矛盾。

2.2.3 车辆有效利用率

公司目前有运输车辆17部，其中小型五菱面包车10辆，小型江铃厢式货车5辆，中型依维柯车2辆。不同车型在公司与驻地连锁店之间、公司与子公司之间进行合理物流配送也存在着配载的利用率与需求率的矛盾。

2.3 与供应链中的上下游客户关系问题

公司先期选择的上游供应商随着公司规模的壮大及需货量的增加，与上游供应商存在信息沟通不畅、供应总量和单品均不足的现象，同时供应商档案管理需要进一步完善。公司下游客户群包括商超、酒店、通路客户、名烟名酒店、终端消费群体等，客户类型较多，群体复杂，公司目前与之存在配送困难，下游客户群的档案管理也需要进一步完善。

2.4 信息化程度和人员素质问题

目前公司使用的是用友NC全面企业管理信息系统，在电子商务平台运作上还是不足。另外由于人员的信息化运用及业务素质不高，经常出现人为错误，影响了公司物流信息的流畅运行。

上述问题的存在，不仅使公司物流成本居高不下，使连锁未能取得应有的规模效益和竞争中的价格优势，而且还使连锁的发展有悖于连锁经营的本质。打造连锁企业的物流核心竞争力已迫在眉睫。

3 针对公司实施物流供应链管理的具体方案

3.1 严格仓储管理制度，提高运行效率

3.1.1 建立科学的制度

重新修改完善《公司仓储管理制度》，引进仓储管理5S思想，同时对仓储物流管理配置了信息系统，增加了商品扫描硬件。保证仓储管理制度和NC信息两个系统科学、稳步运行。

3.1.2 提高配送中心运行效率

公司根据商品特点，在仓库存放面积上划分了白酒区、红酒区、饮料区三个相对区域，配置商品活动底架。平时商品存放在活动底架上，如果白酒区需要增加面积，则相应挪动红酒区或饮料区的活动底架，从而增加白酒区的面积，同时对某一商品品种的数量增减或仓储位置变动，也能整齐划一。对活动底架上的商品放置活动计数牌，方便保管员查验。

3.1.3 改进仓库商品的入库方法

首先改进入库验收环节，《公司仓储管理制度》明确规定，商品入库必须由采购部、仓储人员、票据员三方验收并在打印的入库单上签字确认，以明确责任，保证采购商品质量和数量符合要求。商品验收合格后，按照商品特性及出入库率摆放在合理的位置。

3.1.4 提升仓库商品的出库效率

因为有了移动活动底架，为商品按照出库频率自仓库出口至仓库内部顺序摆放奠定了基础。靠近仓库出口，基本上是频繁出入库的商品，这样人工按单出库检索商品减少了距离跑动和提高一次性拣货的准确性，从而提升了出库效率。

根据商品特性对出库进行合理调配。如白酒和红酒一般保质期在10年或以上，消费者对白酒还有愈陈愈香的思想，因此这两种酒不一定非得要先进先出。饮料、啤酒等对保质期要求相对苛刻的商品，严格履行先进先出制度。按照这种方式对商品出库管控，既保证存放商品的质量，又提升了出库效率。

3.1.5 加强仓库商品的整理

首先，定期每周整理整顿仓库一次，保证整理工作的周期性，并把此制度形成仓储人员的法定性工作。其次，在整理方法上，先分出正常商品和残次品。对残次品进行分类，能和上游供应商进行换货、退货的单独存放，需要变价处理或报废的即由公司承担的部分单独存放。物理位置上的区分，既提高了分拣效率，又增加了仓储容积率。

3.1.6 建立循环盘点制度

公司连锁店营业时间长，无休息日，为避免盘点对商品正常流转可能产生的影响，公司财务中心建立了循环盘点制度。循环盘点是定期或不定期地对部分商品进行盘点的方法，由财务人员负责，到商品存放现场清点事先确定检查的商品数量，发现不符的情况即刻调查原因，并马上通过商品损益单进行调整，既不影响正常商品流转，又能及时发现问题、解决问题。

3.2 提升配送效率，加快物流周轉

3.2.1 运输的路线策划

在同城配送方面，根据连锁店的位置，划分了5条环形运输路线，每条运输路线连串6家店，各店根据安全存货量制定最低库存，要求各店每周一、周四向总公司在系统上传递一次补货计划，按照计划总公司在五条线上连续配送，从而在保证销量的前提下提升了运输效率。

在异地配送方面，要求各子公司每月向总公司发送需货计划，加强运输的计划性。同时公司与异地企业建立起协作关系，通过价格优势取得回程运输业务，有效减少空返现象。这样一来，就能充分地利用现有物流资源，减少车辆空驶，降低运输成本，提高物流效益。

3.2.2 运输车辆合理配置

根据车辆容载量情况，把公司车辆分为三类：（1）市区内配送车辆，即小型五菱面包车10辆。（2）郊县配送车辆，即小型江铃厢式货车5辆。（3）子公司调拨车辆，即中型依维柯车两辆。根据各业务模块运输量和车辆容载量把车辆分为三类用途，要求车辆尽可能满载，降低空驶率，合理增加配送量，降低成本，提升物流效率。

3.2.3 配备GPS，提升运输效率

为加强运输配送车辆管理，公司配置GPS卫星定位系统。每一辆运输车辆均进行安装，根据车辆的实时位置及运行轨迹进行合理规划，减少车辆在途时间，提升运输效率，以有效地降低运输成本。

3.3 改进供应链中上游供应商的关系

公司重新梳理上游供应商，进行了A、B、C分类。目前归入A类的经销商为直供生厂商，如洋河酒厂、双沟酒厂等，归入B类的经销商为多品种、多频率、上规模的供应商，归入C类的为零星供应商或一次性供应商。

A类供应商已经和我公司NC系统进行了信息体系对接，该类供应商能够通过公司的NC查询系统随机看到公司的该供应商产品销量和存货量，该供应商从而能够有效组织货源，保证产品供应；同时通过安全存货，降低公司存货资金占用，减少存货成本。由于B类供应商大多存在着自身信息建设系统不完善的现象，其不能像A类供应商那样方便查询，基本上是通过对特定产品的查询进行管理。C类供应商基本上属于零散类的供应客户，公司对此不作为重点管控内容。

3.4 改进供应链下游客户的关系

对于团购客户，签订“供应协议”，公司建档管理。该客户能够正常按期享受公司针对团购客户的各项政策。

对于通路客户（批发商），公司成立“网络俱乐部”，该类客户全部纳入“网络俱乐部”进行管理，包括商品供货信息、价格信息、促销信息、返利信息等。这样一方面保证公司客户网络建设的有序性，同时保证下游客户的利益，增加其积极性和凝聚力。

对于普通消费者，公司成立会员俱乐部，客户一次消费后，即成为公司会员，办理会员卡，设立会员升级制度，实行积分奖励。

3.5 提升公司员工信息化水平和供应链管理的业务素质

3.5.1 信息化队伍建设

公司在信息化建设上开始认识到建立一支高效信息化队伍的必要性。信息化队伍由以前的2人充实到8人，特别是公司供应链业务的实施，锻炼了员工，提升了信息化队伍的整体运行水平。

3.5.2 供应链运营人员素质培养

提升公司整体供应链运行质量，加强公司人员的业务素质培训。公司每周对采购人员、连锁店人员、运输司机、仓储人员集中培训，每月进行业务技能考试；对管理部门人员采用月度考核的办法，提升业务素质，促进公司物流管理水平的提高，保障供应链的流畅运行。

4 结语

随着顾客消费水平的不断提高，消费方式多种多样，需求的不确定性大大加强，作为供应链中与消费者最接近的一个环节，公司连锁业务要提高物流运行效率，降低成本，并与其他企业结成供应链伙伴关系，充分利用供应链管理来发展连锁经营，不断提升自身价值，服务社会，贡献社会。

参考文献