汽车研发项目管理的创新路径

孟磊 金虹

目前，我国汽车行业正处于战略转型的关键时期，国内大部分的汽车企业正在经历着深刻的变革。大众创业、万众创新的时代，所有的项目都需要创新，汽车行业更不例外，尤其是汽车研发项目。本文以某汽车集团技术中心（下称“技术中心”）项目管理创新如何提升组织研发能力为例，阐述车企在研发项目管理方面的一些创新做法。

实践：从模式到方法

為了应对汽车行业快速发展和变革，汽车行业在研发项目管理方面经过不断探索，逐渐摸索出适合本行业的项目管理创新做法。从探索创新管理模式、引进先进的项目管控方法论和项目经理人才培养模式三个方面不断实践。

探索研发项目创新管理模式

（1） 建立以“项目为中心”的项目治理与决策机构。技术中心提出了“以项目为中心”的指导思想，成立了由项目管理指导委员会、项目管理室、项目团队和项目支持部门组成的四级项目治理机构与决策机构，根据项目性质、客户类型、研发资源、项目周期来构建灵活的项目组织，以便对研发过程中出现的各种问题和机会做出迅速反应，有效提升研发项目的价值创造能力和组织的项目管理水平。

（2）构建“三线并举”的矩阵式项目管理模式。技术中心为了强化技术在研发项目中的作用，创新地提出了多项目管理线、技术线、项目线“三线并举”的矩阵式项目开发管理模式（见图1）。通过在项目线之上增加技术管理线和多项目管理线，保障技术决策的正确性，减少返工浪费，进而提升研发项目开发效率。

（3）推行“两上两下”计划管理模式。技术中心创新地提出了“两下两上”的计划管理模式（见图2）。这个模式要求项目经理在编制大时程计划的基础上，同专业部门对工作内容做进一步细化确认，通过反复沟通与确认，保证项目计划的可执行性，减少了项目执行过程中的各类变更。

（4） 强化项目分类分级与群组管理。技术中心通过对项目分类来固化流程提高效率，对项目分级管理。将项目主要分为三大类：商品开发项目、技术开发项目、课题类项目。其中商品开发项目中又分为整车开发项目和总成项目；课题类项目包括技术提升和管理改善类项目。技术中心将项目分为两级来管理：重点项目和非重点项目。针对重点和非重点项目采用不同的决策流程、汇报对象、资源分配与协调的原则、项目绩效考核权重等。

技术中心是从企业战略和总体业务目标出发的，根据分类评价和风险分析后归类到一起的一个组合，针对组合中的项目或项目集进行统一管理，组合中的各个元素之间可能并没有太多的业务或技术联系，仅仅是为了监控组合整体绩效以配合公司商业目标需要。

引进先进的研发项目管控方法论

（1）构建“三位一体”的技术开发体系。技术中心以技术成熟度为驱动，以满足客户FQCD为目标，率先构建了“三位一体”的业内先进的技术开发体系。通过基础研究储备核心技术，构建核心竞争力，使技术中心始终处在行业技术前沿；通过先行开发为商品项目提供强有力的技术支撑，打造竞争力持续领先的商品，支撑公司技术战略和经营目标的达成。这个体系为技术中心研发项目规划、项目评价及项目重大阶段转型提供了依据。

（2）运用项目资源平衡规则及动态运行机制。技术中心有200多个项目同时进行，项目资源经常处于忙闲不均的状态，运用资源平衡规则和动态运行机制，就可以对项目资源利用情况进行实时控制，通过任务疏导，更准确地预测项目进展，从而减少资源投资额度，提升资源利用率、提高任务节点完成率，保证项目任务有序进行。

（3）利用大数据管理思维和分析手段。技术中心基于大数据管理思维，创新地提出了将大数据分析应用到项目管理中，并且实施全生命周期的管理。通过项目管理系统软件，实现了对技术中心所有项目从立项到结项全过程中所有数据的采集、存储和分析，并将分析的结果应用到组织项目管理的各个方面。在项目知识管理方面，通过各种案例积累大量知识，为后续项目执行提供更好的支持；在项目激励方面，通过大数据提供的经验，可以选择适合的项目激励方案，并实现激励效果及投入产出比最优。

人才：建立职业化长效体系

项目经理是汽车研发项目中的领导核心，对项目经理人才培养模式的创新，有利于提升项目开发的效率，对整个项目具有至关重要的作用。

构建职业化梯队长效培训体系

基于组织项目管理能力三维（组织、项目、人员）提升的导向和总体思路，技术中心以项目管理人才梯队建设为基础，从项目经理人才梯队规划、项目管理培训课程体系、项目管理培训支撑体系和项目管理培训讲师体系四个方面构建和完善项目管理培训体系，提升了技术中心项目管理能力。四年的时间，技术中心的项目管理培训体系从最原始的1级水平提升到了3级水平。

搭建职业发展通道

基于项目实践和发展需求，技术中心在管理方向和技术方向之外，还设立了项目管理方向的职业通道，将项目经理分为四个级别：高级项目经理、一级项目经理、二级项目经理和三级项目经理。根据不同级别项目经理的职业发展需求和工作技能要求，人力资源部门有针对性地规划和实施了不同类型的项目管理培训。

导入人才定向培养模式

随着项目管理在技术中心的持续应用和不断推广，组织对项目管理人才的素质和技能的需求也有了较大转变。项目管理人员不仅要“懂”项目管理方法，并且要能“用”于实际。技术中心为突破传统培训瓶颈，引入并最大化地利用外部资源，规划和实施“有调研诊断、有规划实施、有实践演练、有具体交付、有效果考核”的“五有”项目经理定向人才培养模式，对职业化项目经理及项目管理人员、PMO职能管理人员及多项目管理专职人员进行定向培养，为组织构建了项目管理人才竞争的优势，促进了员工个人能力和组织项目管理能力的提升。

培养复合型领军人才

为了保持创新能力和核心竞争力，技术中心通过内部培养和外部引进，打造了一批高素质、高层次和技术复合型人才，包括技术专家、高级项目管理人才、高级工程师，并为这些人才提供锻炼及施展才华的舞台，使得一批批核心人才在各类项目的实践中快速成长，为技术中心年度经营目标和战略项目目标达成奠定了基础。

结语

技术中心通过在项目管理模式、项目管控方法论及核心项目经理人才培养三个方面的创新，并将创新的理论和模式应用到项目管理实践中，构建平台，架构管理体系和订单类商品开发机制，持续优化技术开发流程，强化与各职能部门的多级协同，实施项目全流程的质量管控，培养高效的研发文化，直接推动了组织的人事效率、研发资源利用率、项目节点准时率和产品开发效率的持续改善，同时也全面提升了汽车商品竞争力和企业的技术竞争力。