格局与智慧藏在你做过的项目里

马莹

在众多企业还在为培养优秀项目人才发愁时，有一家企业却在不断地创造奇迹，它就是华为。自1988年创立以来，华为以爆炸般的速度迅速成长为中国通信行业领头羊。如今，华为的业务遍及全球170多个国家和地区，为全世界60亿人口中的20亿提供信息、通讯服务。华为成功的DNA，一方面在于华为人崇尚的狼性文化；另一方面在于华为不断积累的强大的组织级项目管理能力。

本期《项目管理评论》“PgMP面对面”栏目的主人公陈正洪，曾任华为技术有限公司高级项目经理、华为波罗的海办事处副主任（主管交付与服务），有着丰富的华为海外电信项目管理经验，后担任项目管理者联盟高级顾问，并成为国家外专局培训中心首批认证的PgMP培训师。从技术到管理，从顾问师到培训师，陈正洪的职业轨迹与项目管理结下了不解之缘。

海外项目的临危受命

记：您曾在华为公司服务八年半，其中大部分时间常驻海外。回顾华为海外的项目管理经历，有什么难忘的故事分享？

陈：2006年大年初七，我入职华为项目经理岗才两个月，就凭借着2003年获得PMP证书的基础，以及良好的英语沟通能力，开启了海外项目管理实践之旅。首战是作为救火队员火速去苏丹接手前任项目经理离职后留下的公司特级项目，历时10个月。后来外派转战欧洲战场，分别在塞尔维亚、匈牙利、挪威、拉脱维亚、立陶宛等国从事一线项目管理工作。

回顾自己的华为海外经历，我想分享一个项目：拉脱维亚Bite全网搬迁项目一期（下称“Bite项目”），这是当年华为在波罗的海地区突破的首个电信网络项目。该项目困难重重，华为在当地几乎没有自有技术人员积累和分包商资源储备，合同规定6个月的交付周期，每个月都面临合同规定的关键里程碑延迟巨额罚款（百万欧元量级）风险。最具挑战的是无线基站大规模搬迁工作，要求在两个半月内，在凌晨1点到6点这一允许的时间段操作窗口内，替换拉脱维亚境内数百个2G无线基站并新建一百多个3G无线基站，由此客户CTO还专门给我们项目组取名Batmen（意即夜间出动的蝙蝠侠）。

记得我是在某个周末从挪威被紧急空投到Bite项目，该项目当时正处于销售合同谈判与签订的关键阶段。我作为乙方任命的项目集经理，从开始对项目一筹莫展，单兵作战，到后来依靠自己熟悉公司业务流程的优势，在内部快速组建项目核心交付团队，逐渐有序展开各项关键工作。

依靠各条战线横向与纵向的高效协同，该项目在经历短暂的混乱后迅速步入正轨，经过无数个不眠之夜，最终高质量完成这一不可能完成的任务，甲方与乙方实现了共赢。

我至今清晰记得客户CTO在当时的项目庆功会上，致谢三方联合项目组成员的祝词：“Congratulations， great Batmen team. Impossible is really really nothing！”（祝贺伟大的蝙蝠侠团队，你们竟完成了不可能完成的任务！）

项目集成功在格局

记：众所周知，海外项目经理对于个人的能力与素质要求更高。海外的项目经历带给你怎样的收获或感悟？

陈：第一，项目成功赢在项目集经理的格局与视野，必须时刻牢记项目存在的经营环境与项目存在的价值。项目是为组织的战略与运营服务的，组织对项目有相应的资源投入与收益产出要求。需要抓住各阶段的主要矛盾，有针对性地来开展工作，而不仅仅局限于项目范围和项目计划的技术性审视与确认。

正所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，作为乙方的项目集经理，必须跳出项目集自身，从战略、运营、组件项目、其他项目集四个视角对业务流程接口进行全面审视与资源对接。Bite项目临危受命时，我就是将自己定位为华为未来在波罗的海办事处的交付与服务主管的角色，从整个波罗的海地区市场着眼来通盘考虑如何交付该项目并拓展本地市场。

第二，项目集经理需获得双方公司高层的支持并及时建立项目集治理结构。个人理解，项目交付就是甲方与乙方将各自的业务流程在项目这一交付战场上完成最后一千米的有效对接。

Bite项目伊始，我作为华为项目集經理，将联合作战室建立在客户办公场所内，最大限度地保证客户关键资源的有效投入，并快速获得客户CTO对华为交付团队的信任；建立项目集治理委员会，并积极协助华为核心交付团队成员与客户的技术维护专家及时建立良好的工作关系。

第三，项目集经理最好谙熟内部业务流程，但不随意插手干预。项目（集）实施所调用的是各个业务部门的人，而且是按照业务流程来开展工作，因此，业务流程不熟悉就没法科学调配关键人力资源。同时，通过合理授权，在项目内建立领导力链，真正发挥各级领导力与各级团队的战斗力。

炉火纯青酿醇酒

记：项目集经理是一个非常有挑战性的角色，从项目经理到项目集经理，在职责、权限、素质要求上都有所不同。你在2015年即获得了PgMP证书，并成为国家外专局培训中心首批认证的PgMP培训师，对此有何思考？

陈：中国儒家文化历来崇尚中庸之道、权变之术，这也导致了如下现状：组织级项目治理成熟度参差不齐，视野开阔并且精通业务流程的优秀项目集经理人才还很缺乏。这两方面能力的整体提升需要较长时间的不断积累，就如同酿绍兴酒，除了原料好、工艺好之外，仍需火候，待其炉火纯青，才算醇酒也。项目集管理理念与文化需要被熏陶浸润，日积月累，才能沉淀到骨子中、气质里，最后成功。

2012年调回国内后，我就有了考PgMP的想法。在6年多的海外项目交付过程中，随着对公司业务流程不断深入的了解，我遇到了许多运用原有的PMP知识所无法解决的问题，同时积累了一定的经验和教训，很想通过系统的学习来提升自己的理论水平，知其然并且知其所以然。

当年我回国后在深圳总部PMO任职一年。作为项目管理部的业务接口人，参与了多个与供应链管理部、财经管理部联合实施的变革项目，使得自己原来在一线积累的业务流程知识得到进一步澄清与深入。这些宝贵实践，帮助我从公司经营管理的角度来审视项目管理起到的重要作用。

项目集管理的太极思维

记：考取PgMP证书并成为PgMP培训师，似乎是为这个过程画上了一个漂亮的句号。从实践应用的角度来说，对项目集知识体系的学习和运用，要不断地领悟和迭代，永远没有终点。

陈：是的，常言道，实践出真知。这是一个通过学习知识、理解认识、学以致用的螺旋上升的不断实践过程。

至于对项目集管理的认识，我尝试用武学上的一个类比来加以说明。项目管理是项目经理凭借对《PMBOK指南》的学习，掌握相关专业知识与技能后就可以付诸实践，就像学习了太极拳的套路后，只要自己花时间去练熟招式，就能行拳如行云流水。

进阶后的项目集管理，虽然还像练太极拳，但必须按照内家拳心法来不断修炼自己。PMI项目集管理标准中虽然只有五个管理绩效域，看似简单，实则高深，对它可以有百般不同的解读，仁者见仁，智者见智。即使每个学习者所学的项目集管理方法论知识点完全相同，后续对其的理解、实践、领悟也绝对不会相同。如果学习者遇有名师指点并能与同道中人一起切磋则可以事半功倍，持续实践之中不断提高。

一旦入门以后，学无止境，唯有不断积极求索。

个人认为，从某种意义上说，项目经理是项目管理专业的专家。而项目集经理的定位则是项目集管理领域的通才，必须同时对接战略与运营，从公司经营管理的高度来全局思考项目集所遇到的诸如对人、财、物等资源的科学调配问题。

随着思考问题视角的不断拓宽，项目集经理需要理解和看到“中和之美”，即理解“未发谓之中，发而皆中节谓之和”的真正含义。做到对项目集进行通盘考虑，达到节节贯穿的管理效果。

后记

采访中，陈正洪的一段话热血而真诚：从一线的项目经理，到具有复合技能的高级项目经理，再到项目管理顾问、PgMP培訓师，为的就是把自己所热爱的项目管理事业作为自己毕生的事业来追求，身体力行，让项目管理能够正面影响更多的人。

人生处处是项目。项目管理不只是陈正洪的职业选择，更是融入他的生活和血液的DNA。13年前，他曾运用项目管理的方法成功挽救了其罹患重病父亲的宝贵生命，蒙上天厚爱，其父正乐享天伦。这也成为陈正洪甘愿投身项目管理事业的动力之一。

正如他的感慨：人生是一个随时可能被“老天”这一发起人终止的特殊项目集，每个人都是自己的项目集经理，面对生活和工作中的不确定性，积极拥抱它，不断有序启动与关闭着一个又一个组件项目，适度把握人生节奏，笑看人生成败，乐享人生！