企业实施精细化管理策略研究

王立坤

摘 要：面对宏观经济环境的新变化和国家推进供给侧结构性改革的新形势，煤炭企业必须大胆摒弃传统的粗放型管理模式，要更加注重细节管理、注重管理创新，以逐步构建起全要素标准导引体系、全过程现场管控体系、全方位价值管理体系、全面考评激励体系等一整套科學的精细化管理体系。

关键词：煤炭企业 精细化管理 策略

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）03（b）-090-02

多年以来，煤炭企业一直沿用粗放型的管理方式，长期存在着基础管理薄弱、生产效率不高、浪费现象严重等问题，对企业核心竞争力的打造和持续发展形成制约。特别是近年来，我国经济进入“新常态”，国家开始对经济发展进行深度调整，国民经济出现“结构性减速”，煤炭行业高速发展的黄金十年已经结束，煤炭企业这种粗放管理模式越来越不适应宏观经济形势的变化和企业的长远发展。因此，大胆摒弃粗放型管理模式，积极探索并推行精细化管理，成为摆在煤炭企业面前的一个重要课题。

1 煤炭企业实施精细化管理必须坚持的原则

1.1 必须坚持以安全为根基

安全是煤炭企业发展的基石，是煤炭企业各项工作中最重要、最根本的一环。煤炭企业实施精细化管理，首先要推行安全管理精细化，积极引进6S管理、走动式管理等先进管理工具，全面加强安全生产现场的精细管理，确保作业现场安全无事故，确保矿井安全高效生产。

1.2 必须坚持以市场为导向

市场竞争是残酷的，市场经济的运行不以企业的意志为转移。随着我国宏观经济的深度调整和市场竞争的不断加剧，煤炭企业实施精细化管理是必然的，这既符合当前的经济形势，也有利于煤炭企业内部管理的优化和运营效率的提升。煤炭企业只有大胆摒弃以行政手段为主的管理体制，牢固树立市场意识、竞争意识、开放意识，把内部管理做得更精细，才能推动企业在市场竞争越来越激烈的条件下实现健康持续发展。

1.3 必须坚持以效益为核心

实现效益最大化是企业的最终目标。推进精细化管理，绝不是为精细化而精细化，更不是为了好看图热闹，而是要力戒一切形式主义。因此，煤炭企业推行精细化管理要以提高利润、创造价值为目的，不断提高生产经营效率，不断降低各项成本支出，不断打造企业的核心竞争力。

2 煤炭企业必须构建一套科学的精细化管理体系

2.1 构建全要素标准导引体系

建立工作标准是实施精细化管理的一项基础工作。因此，煤炭企业实施精细化管理，首要的就是构建全要素标准导引体系，干什么工作，由什么人来干，具体过程怎么干，干到什么程度，都要有一个清晰明确的标准和规定。当前，很多企业都建立并实施了5E（即Everybody，Everything，Everytime，Everyone，Everywhere）标准。 5E标准是指每个人、每件事、每一时、每一物、每一处的工作标准。这种标准可以使管理过程更加细致、更加规范，使每个员工对每天应做哪些工作、做到什么程度都有清晰的认知。5E标准是一个十分庞大的体系，应该在管理实践中逐步进行建立和完善。需要指出的是，5E标准不是静态的，它是一个动态的执行过程，必须根据工作实际，不断修订完善，这样才能保证标准的科学、合理、有效。

2.2 构建全过程现场管控体系

作业现场，是一切管理的着力点。煤炭企业推进精细化管理，必须充分认识作业现场管理的重要性，采用6S管理、走动式管理等一系列有效的工具，加强作业现场管理，构建起全过程现场管控体系。6S管理是一种基础管理，也是一种系统的管理方法。在6S管理中，必须合理应用各种技巧，形成有效的现场管理体系。在整理阶段，要制定必需品和可有可无商品的标准，将不需要的物品清理出现场，并进行合理的处置；在整顿阶段，要根据分类，对现场的必需品进行整理，并做好标示，进行规范有效的管理；在清扫阶段，要制定清扫的方式方法、责任区域和具体标准，并对现场各个区域、设备、物品等进行清扫；在清洁阶段，要保持良好的整理、整顿、清扫水平，将运动变成日常性行动，长期执行下去；在安全阶段，要健全并严格落实各项安全管理制度，对员工进行安全培训，确保作业现场安全无事故；在素养阶段，要通过开展一系列活动，将以上规范变成员工的行为习惯，从而形成一个管理的闭合链条。

2.3 构建全方位价值管理体系

本文提出的构建全方位价值管理体系，就是借用市场经济的运行规律，在煤炭企业全面建立内部市场化运行机制。现阶段，大多数煤炭企业的管理方式以行政手段为主，具有明显的弊端，往往是“领导说了算”，人为因素占据主导，容易产生决策的随意性，会使企业管理缺乏量化的基础，难以形成科学、规范的企业行为，影响企业效益的最大化。因此，必须改进以行政为主导的企业管理模式，全面推行企业内部市场化管理，形成以效率为目标、以价格为基础的内部市场化运行机制，从而构建起全方位的价值管理体系，促进企业效益的不断提升。

2.4 构建全面考评激励体系

严格的绩效考核和公平的薪酬分配制度是推进精细化管理的有力支撑。因此，煤炭企业实施精细化管理必须构建全面考评激励体系，着力在绩效考核和薪酬分配两方面进行科学设计。

在考核内容和标准上，要做到科学、合理，尽可能量化、细化；在考核的执行和操作上，要严格按照考核标准进行考核，不能当“老好人”，更不能“徇私枉法”；在绩效考核的过程中，要最大程度做到公开透明；在薪酬分配方面，要结合内部市场化的运行，建立具有市场化特点的分配制度，使薪酬主要依据员工的业绩和贡献来进行分配和发放，合理拉开每个员工的薪酬差距，薪酬分配体系必须能够区分岗位差别、区分贡献大小，干多少活，就发多少钱；做出多大贡献，就享受多大待遇，真正体现薪酬分配的激励作用。

3 煤炭企业实施精细化管理必须建立一套保障措施

3.1 加强组织领导

煤炭企业实施精细化管理，必须建立强有力的工作机构，并明确其责任和权限，一级抓一级，一层抓一层，以完善的组织领导来确保精细化管理的顺利推进。为此，要成立精细化管理领导小组，组长为公司党政一把手，领导小组成员可包括公司其他领导班子成员，由此组成精细化管理的决策层，来把控企业经营管理的发展方向。领导小组下设精细化管理办公室，组成综合性的专职机构，企业管理部为牵头部门，成员包括安全、生产、技术、人资、财务等部门人员，此为精细化管理的政策制定层，主要负责落实决策层的意图，制定有关精细化管理的各项制度和政策。企业下属各矿、厂、分公司为精细化管理的政策执行层，负责落实企业的各项精细化管理政策，并结合本单位实际，做好精细化管理的各项工作。

3.2 营造精细氛围

通过多种方式来加强精细化管理知识的宣传和教育，使煤炭企业的各级管理者和员工深入了解精细化管理的内涵和精华，深刻把握在现阶段推行精细化管理的重大意义，全面掌握推行精细化管理的方式方法。通过大张旗鼓开展宣传教育，在企业内部营造浓厚的精细化氛围，使职工深刻认识到在当前形势下，推进精细化管理是必须的，并全方位支持和落实精细化管理的各项措施。

3.3 强化责任落实

责任是推动各项工作任务落实的尚方宝剑。精细化管理就是落实各项管理责任，并将其分解和细化的过程。因此，必须本着一级对一级负责的原则，建立起严密的精细化管理责任制，每项精细化管理工作都要明确责任部门和责任人，赋予其管理的权利和相应的职责，并全面加强精细化管理的监督检查和责任追究，切实杜绝推诿扯皮、配合不力等现象的发生，保证层层有压力，人人有责任，以此来促进精细化管理的深入推进。

参考文献

[1] 牛克洪，崔涛.现代煤炭企业管理50法[M].煤炭工业出版社， 2007.

[2] 邢茂俭.煤炭企业精益管理模式借鉴[M].煤炭工业出版社， 2012.