浅谈企业集团全面预算管理中存在的问题及对策

唐海成

摘 要：本文通过参考大量的文献资料，对企业集团全面预算管理作出了概述，包括企业集团含义、全面预算管理的基本概念和采用全面预算管理的重要作用；并结合笔者自身十多年来的企业集团全面预算管理的实际工作经验，探讨了全面预算管理过程中的主要问题，就此提出相关对策，以期为有关企业集团财务工作者提供参考。

关键词：企业集团 全面预算 管理 对策

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）03（c）-108-03

英国最早出现了“全面预算管理”雏形，最后在美国形成了相对较为完整的“全面预算管理”理论体系。尤其是在20世纪初，“全面预算管理”理论和实践得到了比较快速地发展，例如，全面预算管理在通用和杜邦等全球500强的知名公司运用很成功。在我国，伴随着改革开放的逐步稳健地推进和市场经济体制的确立，全面预算管理广泛地运用到了企业的生产运作管理之中，在加强企业集团管控体系建设过程中发挥着至关重要的作用。

1 有关企业集团全面预算管理概述

1.1 “企业集团”含义

欧美发达国家最早出现“企业集团”字样，但做出“企业集团”规范性界定是在20世纪50年代的日本；我国政府和经济管理理论界在20世纪80年代之后，企业集团等方面的理论知识以书籍出版物、学术期刊论文和硕士、博士等学术论文等形式出现，从不同角度深入研究了企业集团等方面的理论和实践知识，形成了百花齐放、百家争鸣的局面和多种不同观点[1]。详见表1。

根据“企业集团”定义的演变过程，笔者认为：“企业集团”是指“以产权关系为纽带，以核心企业为主导，具有一定规模和共同战略目标的多企业法人的经济联合体”。

1.2 全面预算管理的基本概念

对于现代企业预算管理的定义，学术界存在着多种表述方式。

结合小林健吾和苏寿堂对预算管理的定义，就全面预算管理基本概念而言，它就是指企业未来整体生产经营活动进行预期规划、控制的一系列管理活动，全面预算管理是一项贯穿企业集团的全体员工和企业预算活动的全要素、全方位、全过程的一项系统工程（见表2）。

1.3 企业集团采用全面预算管理作用

企业集团必须根据总体战略和市场环境来筹划和制定企业的总体战略，提出集团及下属企业所必要达到的战略目标，采用上下结合的模式编制总体预算以及其他预算。集团企业审批并监控下属企业预算编制、分解和执行的全过程，及时收集、处理下属各企业反馈的信息，根据预算执行的实际情况，参考预算总目标，按规定程序适时调整预算，定期分析评估和考核奖罚下属企业的预算执行情況[3]。

2 集团化企业实施全面预算管理存在的主要问题

目前，某些集团化企业在开展全面预算管理的过程中还存在企业预算整合观念不强、预算编制方法与企业集团管理、财务管理模式与全面预算管理模式不适应等问题，严重影响了企业集团化的运营和发展，阻碍了企业的长远发展。

2.1 集团企业预算整合观念淡薄，预算指标体系不够科学、合理和完整

有的集团企业对下属企业未进行强有力的约束和缺乏科学的指导；有的集团企业只是对各下属企业预算和各分项专业预算的简单汇总；有的集团企业预算指标设置不可取、不全面，战略指导性不强。以上种种原因使得整个集团企业不能形成体系完整、编制科学、上下统合的总预算与专项业务预算有机结合的预算管理体系。

2.2 集团化全面预算管理在模式上不明朗

就目前而言，现行的企业集团全面预算管理等方面的理论界学者比较提倡的企业集团全面预算管理模式包括：以销售为起点的预算管理模式、以利润为起点的预算管理模式、以成本为起点的预算管理模式，三种模式各有优劣，不同的全面预算管理模式对企业的经营和发展会产生不同的影响。我国企业多数向集团化管理方向发展，上述三种预算模式与这种管理方向在可操作性和可考核性上存在相互矛盾的地方，多数集团型企业没有设立比较明晰的全面预算管理模式。

2.3 财务预算管理人员素质参差不齐

财务预算管理对财务预算管理人员的素质提出了更高的要求，但是目前很多企业集团财务管理人员素质有所欠缺，主要表现为：计算机应用水平较低，综合能力差，对财务预算编制的重视程度不高，容易忽略预算的审查以及传达环节，对财务预算的监督力度不足等。

2.4 预算执行过程中缺乏制度保障

随着全面预算管理的作用被人们所重视，使得现在许多大企业集团在着手建立财务预算管理制度，但是很多企业在管理制度上还有待进一步去完善。例如：不少大型企业集团虽然在管理中形成了部分财务预算报表和预算管理文件等，但是企业集团财务管理人员依旧不按照制度要求执行财务预算；再者有不少企业集团严格、正确地执行了财务预算制度，但是依旧缺乏在考核制度执行后所产生的效果等。

3 集团化企业实施全面预算管理对策

3.1 增强集团企业全面预算观念，完善全面预算管理组织体系

（1）企业集团应将“全面预算管理”作为企业文化，将全面预算的行为渗透到企业集团生产经营的方方面面和各个环节。（2）彻底纠正“财政预算”的思想，将实际工作量和预算统一、协调和结合；考核，不但要看预算完成率，而且要与工作完成情况挂钩，并和其他经营指标完成情况结合起来看待。（3）集团企业应该建立起自上而下的完善的管理组织体系，这样才保证全面预算管理得到顺利地实施。集团企业总部应设立由董事会直接领导的预算管理委员会，下设预算管理办公室等执行机构，形成层次分明、关系明确、责任到位的预算体系，能够顺利、有效地实施全面预算管理[5]。

3.2 合理选择集团化企业全面预算管理模式

考虑到企业集团统一管理的要求，为了使得上面三类全面预算管理模式都与当前企业集团化的发展模式相适应，企业集团财务管理人员可以试图将以销售为起点、以利润为起点和以成本为起点等这三种较为普遍的预算管理模式和预算编制方式科学、和谐、有机地粘合起来；这样考虑下来的权威性的预算编制力保预算的统一性，更加方便、全面地进行考核、对比，同时又可以满足以增加利润、降低成本和增进销售为目标企业集团战略管理的需求（见表3）。

3.3 切实提高财务管理和预算人员的综合素养

企业集团要提升财务管理和预算管理的效率，需要从以下两个方面加强财务预算人员的培养：（1）软件系统能促进财务预算效率的提升，提高财务预算人员的计算机操作技术。为此，企业集团财务管理可以借助计算机技术来建立ERP系统，实现财务预算管理信息化。（2）企业集团人事培训部门应该以信息管理和财务管理的双重管理人才为培养目标，提高财务预算人员操作软件系统的技术，提升他们的信息素养和操作相关财务软件的水平。（3）提高财务预算人员的组织协调能力。预算不仅是财务部门的事，需要集团所有业务部门及人员参与进来。在预算管理过程中，财务预算人员良好的组织协调能力对有效、合理、精确地编制财务预算和合理的财务管理具有帮助作用。

3.4 集团化企业应该明确财务预算管理体系构建方向和管理要求，必须建立财务信息网络系统

（1）要打破传统的财务预算管理模式，从企业自身的运营模式、企业的成本运作方式构建财务预算管理体系，再结合其他不同类型企业集团的财务预算管理体系构建成功模式的优点和可用之处，“具体情况，具体分析”，因地制宜地再创造出一系列新的适合自己企业集团的财务预算管理的构建规范，并提出自己的要求，明确集团化企业财务预算管理体系构建方向、内容，从根本上规范化、合理化整个财务预算管理体系。

（2）全方位的评估财务预算管理体系的运作能力，如果企业发展的要求得不到现有财务预算管理体系的支撑，必须实施改进财务预算管理体系，促进企业的经济效益得到很好的提高。

（3）由于集团下属各公司或分公司的各项预算执行情况和预算指标都能够集中展示在财务信息网络系统上，基于此企业集团应该及时地构建全集团自上而下各个公司的财务信息网络系统；这样有利于有关财务管理人员任意时间调用、审查和监督企业集团各个公司的运营状态，并且能够及时发现可能存在的问题，准确、高效地修正预算执行偏差，将企业集团损失降至最低。

3.5 深化预算管理机构建设，推行归口管理

持续地完善由预算责任网络、预算管理办公室和预算管理委员会等三层次构建的预算管理组织体系[6]。集团公司董事长或总经理和各部门主管组成“预算管理委员会”，主要职责包括：（1）制定预算目标，并审核年度预算计划（该预算计划由预算管理办公室制定）；（2）制定预算管理政策、方针和规章制度等；（3）预算执行的控制、差异分析、绩效考评等日常管理事务；（4）预算责任网络定期对所负责项目的成本、利润进行统计，为预算管理办公室开展预算管理提供必要的数据支持。

3.6 健全企业集团整体财务内部控制制度

企业集团经济活动正常进行有赖于完备的企业集团整体的内部控制制度，所以企业集团应该建立整体财务内部控制制度；在运行中发现问题、解决问题，进一步健全企业集团财务内部控制制度。建立或健全企业集团整体财务内部控制制度不但是企业集团的法定义务，更能防止资产流失，实现资产保值增值，有利于财务控制得到有效实行。其内容包括：（1）掌握財务管理、信息管理等多种先进的科学的财务管理方法，预测、测算、平衡企业经济，使得企业需求与管理方法相协调。（2）了解市场发展。企业集团的一切目标要通过市场运作来实现，企业财务管理体系的运作目标要有很强力、准确的针对性，适应和满足变化多样的市场需求，才可以保持企业集团长远的、科学地、可持续地发展下去。（3）整理、计算、分析会计核算资料。因为这些曾经的会计核算资料具有相当的保留、存档和参考价值，所以之前的和以后的会计资料要真实、完整和准确。

3.7 全面预算管理应遵循科学、合理的原则

（1）坚持全面预算管理的原则。全面预算管理应该实行全方位管理，内容应包括企业的投资、生产、人力资源和销售、财务等企业所能涵盖的方方面面；预算实行全员管理，应渗透到每个部门，宣传到每位员工身上去；预算过程应实行全过程管理，涵盖到编制、考核、分析、调整、兑现、监控等。（2）遵循战略导向原则，预算应避免短期经营行为，契合企业集团长远战略规划目标。（3）遵循积极、稳健、以收定支的原则。预算编制应坚持效益优先，量入为出，加强财务分险控制。

3.8 提高预算编制的质量，确保预算指标的合理性及准确性

在编制预算时，要以集团公司发展战略为导向，根据各企业资本结构、经营状况，从对标管理要求出发，合理确定预算重点控制指标，配置相应的资源。对成本费用、债务规模与结构、投资支出、存货、应收及预付款项及高风险业务等关键指标，进一步实施从紧预算控制。

3.9 落实预算指标，坚持以预算指标作为考核重点的考核标准

（1）企业要提高全面预算管理的执行力度，深入分析解读预算指标，并且落实到各个部门，进一步落实到相关部门的责任人，与此同时要求建立预算控制权限来提高预算执行有效性。企业应按月度或季度召开会议对预算指标的完成情况进行分析与讨论，找出预算偏差较大的原因，并提出解决措施。同时要根据实际经营状况的变化对预算指标予以调整。预算调整要经过预算最高决策机构的审核和批准。

（2）为了更好地确保企业集团的全面预算管理得到全面、顺利、有效地执行下去，企业集团必须要建立激励机制和约束机制，将考核的重点内容列为“预算指标”，建立定期和不定期的反馈机制，做好企业集团全面评价、考核各项业务的预算完成情况的工作。设立具体的、科学的和合理的考核标准，严格执行考核制度，将预算指标的完成率、偏差率与企业及其主要负责人的绩效水平挂钩，为企业顺利实现预算指标提供坚实、可靠的保障。

4 结语

全面预算管理能够比较综合、全面和系统地预测企业集团的生产、经营活动等情况，优化、合理分配和整合企业集团有限的资源，加强企业各部门间的沟通、交流、协作，明确了各部门职责，从而强化了企业的内部管理。企业集团要加强体系的建立，落实执行预算指标的责任主体，在此基础上加强预算指标的管理与控制，同时调动员工的积极性，在企业内部形成全面预算管理意识，为经营目标的实现和经济效益的提高打下坚实的基础。

参考文献

[1] 付新宇.企业集团财务集中管理模式研究[D].天津大学，2011.

[2] 陈秀利.我国企业集团预算管理引入平衡计分卡的应用研究[D].西南财经大学，2012.

[3] 邓红平.集团化企业全面预算管理模式及策略[J].会计之友，2013（06）.

[4] 胡晓玲.浅析集团化企业全面预算管理模式及策略[J].全国商情，2016（04）.

[5] 汪嘉珍，张雪琴，谢志刚.浅谈集团化企业的全面预算管理[J].财会研究，2012（22）.

[6] 杨乃倩.浅谈轨道交通企业集团化预算管理[J].财经界（学术版），2014（14）.