推进战略转型 增强内生动力

江龙余 舒郁仁

“我们认为，建筑市场正在加速分化，尤其是PPP模式的盛行，对建筑施工企业设计、施工、运营、管理，提出了全方位、全链条的要求。”中铁四局总经理王传霖说。

顶层设计

多年以来，中铁四局的发展一直较为稳健，安全度过了2008年以来的世界经济危机和国内建筑市场不景气阶段。这既得益于全體干部员工的顽强拼搏，也得益于企业在关键时刻的科学决策。

“我们做企业，一开始规模小的时候想做大，总想着越大越好。做着做着规模上来了，就想管理也要跟上。因为管理跟不上，效益不行，就开始搞精细化管理、结构调整、提质增效等等。后来规模和管理都上来了，我们想还要做点什么呢？当然，从国有企业的角度来看，强企富工是不变的主题，可从企业发展的规律来说，发展总有一个限度，因为不可能在有限资源下无限扩张。实践也告诉我们，无限扩张风险非常大。为了控制风险，我们就在思考这么一个限度，这个限度就是战略问题。”中铁四局总经理王传霖说出自己的想法。

2011年以后，中铁四局意识到传统铁路、公路市场随着路网建设的完善，市场空间必然越来越小，就立即调转马头，投入相当的人力、物力、财力到市政和城市轨道市场。事实证明，中铁四局这一决策非常正确。有关数据显示，2014、2015、2016连续三年，中铁四局蝉联中标城市、中标数量、中标总金额第一三项桂冠。城轨成为支撑企业发展重要板块。

“我说我们往城轨市场转这个例子，不是为了说明我们有多成功，而是为了说明一个正确的决策有多重要。”王传霖说，“我们国家的GDP总量，2016年是74.4万亿，同比增长是6.7%。按照这个速度，可能要不了几年，国内基础设施建设就完了，到时候铁路、公路、城轨都修得差不多了。以前我们还可以从铁路往公路转，从公路往城轨转。都干的差不多了，那往哪转？这就是我们企业管理者要思考的重大问题。”

2016年，中铁四局开始启动“十三五“战略规划的编制，历经一年征求意见、反复修改、几经打磨，终于2017年初出炉。“我们认为，这个规划基本可以解决我们担忧的企业今后没出路的问题。”王传霖表示。

“十三五”规划明确了中铁四局未来发展的目标：把中铁四局建设成具有一流的产业结构和竞争优势、一流的公司治理和经营管理能力、一流的科技研发和创新能力、一流的企业文化和品牌信誉、一流的发展质量和经济效益的现代化企业集团。围绕这个目标，通过“技术和管理创新驱动、金融和资本驱动，推动企业经济增长方式由要素投入型向创新和资本驱动型转变”，最终形成国内工程承包、投资开发、运营管理、境外工程、工程服务五大全新业务板块。五大新板块是全要素、全价值链的。做到这一步，公司转型就基本完成，企业发展前景可期。

战术落实

“千里之行，始于足下。有些事情，说起来容易，干起来就很难。但要达成目标，总还是要去干。不干是不行的，习总书记说，‘撸起袖子加油干，我觉得特别生动。真要想干成，既得撸起袖子，还要动起脑子。”王传霖说。

2017年是中铁四局发布“十三五”规划的第一年。这一年具体任务总的来说有三个方面：

一是加快转型发展。营销上加快向品牌营销转变。经过60多年的积淀和发展，中铁四局在行业内积累了一定的竞争优势，在客户中树立了良好的口碑形象，中铁四局已进入较高层次的品牌营销阶段。投资业务打造全产业链竞争优势，结合企业生产能力、资金情况、人力资源等要素，科学设定每年投资额度，保持适度的投资规模和增长速度。境外业务稳步实施布局，紧跟“一带一路”战略，集中力量在非洲、南亚、东南亚、中东、南美等区域科学选点布局，组建国别办事处。在巩固安哥拉、埃塞、蒙古根据地的基础上，对市场发育良好、社会治安稳定、具有一定经济基础、比较友好的国家以及“一带一路”相关国别市场，着重培育几个稳固的国别根据地。

管理上，加快从传统管理走向现代管理。全面推进标准化建设，按照“统筹策划、试点推进”的原则，努力实现管理体系的标准化、工艺工法的标准化和形象识别的标准化，并制定标准化管理检查考核办法，确保标准化建设逐步落实到位。加大推广信息化力度，重点解决信息系统条块分割、信息孤岛现象严重的问题，逐步打造中铁四局基于云、网、端的企业集成信息化工作基础平台。

二是设法提质增效。关于提质增效，王传霖说，“我理解就两条，一是抓住安全牛鼻子，二是把住财务关口子。”

安全管理上，强力推进本质安全型企业建设。对所有在建项目、新开工项目要全面建立重大危险源、重要环境影响因素清单，每月定期识别、分析和评估，做好安全风险防控；隐患排查治理工作要注重实效，坚持“真查、真改、真闭合”的原则，强化执行情况的监督检查力度；继续抓牢班组长安全质量责任制，普及安全教育微课程，强化应知应会安全生产知识和重点案例警示教育的宣贯力度，彻底杜绝安全上的问题。

财务管理，建立早期诊断机制，探索构建工程项目成本亏损点的数据库模板，通过大数据分析，提前制定专项防控预案；认真研究“责任成本预算节余率”、“变更索赔创效率”和“项目利润率”等三项指标的考核体系，加大经济效益和成本管理开展情况在考核中的所占权重。

三是激发发展活力。企业的主体是员工，要充分发挥创新驱动的作用，通过组建的企业大学和管理研究院，设立课题，组织研究。在全员中开展“万众创新”活动，鼓励小改小革和小发明小创造，对创新活动中涌现的可操作、可推广的成果，加大推广的力度，对工地发明家给予更多的奖励。进一步加快幸福企业建设，扩大幸福项目部创建的范围，将一个一个项目部打造为品牌、文化、形象展示的窗口。在创建幸福项目部的过程中，通过更广泛、更深入的开展企业愿景、使命和核心价值观的普及教育，将企业发展目标统一到员工谋求幸福的过程中来，实现企业发展和员工幸福的双赢。