MAP模型在管理人员选拔中的应用

王晓航

摘 要：管理人员的选拔是人力资源管理中的重要环节，是组织为了发展需要及开展各项工作的前提和基础。然而企业在管理人员选拔过程中往往缺乏通盘考虑，对应聘者的筛选方式单一，选拔效率低下。MAP模型是近年来管理领域对于人才选拔提出的一个全新概念，旨在明确具备哪些核心特征的人能够胜任目标岗位。该文通过对MAP模型在企业管理人员选拔中的应用进行分析，希望对企业建立人员选拔体系与标准提供建议与帮助。

关键词：MAP模型 管理人员 选拔

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2017）04（a）-0132-02

人才推动了社会进步和科技发展。国力的竞争、企业的竞争，归根到底是人才的竞争。人力资本之父舒尔茨曾经说过：“人类的未来不取决于空间、能源和耕地，而取决于人类智慧的开发。”管理人員更是在企业的决策和运行过程中起着重要的作用，而如何选拔出优秀的管理人才，实现人力资源的优化配置，一直是困扰企业的一大问题。管理人员不仅要具有扎实的专业知识和丰富的工作经验，还应具有多方面的综合素质，比如统筹规划的能力、与人交际的能力、诚实守信的品质和强烈的成功的欲望。因此，对管理人员的选拔不同于一般工作人员的选拔，需要除了要考察以往的工作经验和工作表现，更需要对其综合素质做出全面的考察。因此越来越多的管理者希望寻求到一套行之有效的标准用来选拔管理人员。MAP模型是近年来管理领域对于人才选拔提出的一个全新概念，旨在明确具备哪些核心特征的人能够胜任目标岗位。该文通过对MAP模型在企业管理人员选拔中的应用进行分析，对企业建立人员选拔体系与标准提供建议与帮助。

1 MAP模型的含义

MAP模型是一种人员选拔模型，随着现代人力资源地发展，各种管理学派都希望能提出一种更能甄别出管理人员实践能力的选拔模型。MAP模型就是对此的有益尝试。

MAP模型的含义如表1所示。

1.1 M（Mental capability）——脑力

M（脑力）是一个人加工信息的能力，即分析信息并做出判断的过程。不同的工作所需要的脑力水平也不同。一名生产线工人和一个生产部经理所需要的技能差别非常大。生产部经理作为管理者，更需要对各种不确定因素做出综合判断，对M的要求自然要高于生产线工人。

MAP模型中的M包含3个方面不同的能力：M-analytic（分析能力），M-practical（实践能力），M-creative（创新能力）。而分析能力Ma又称逻辑思维分析能力，是指能够合理思考，正确判断的能力，即对事物进行观察分析从而对未来进行推理和判断并能够准确得表述自己思考过程的能力。Ma能够预测一个人掌握新技能的质量和速度。Ma强的人更容易适应较复杂的技术性岗位和新环境。Mp即实践能力，是解决实际工作中出现问题的能力。Mc是创新能力，是能够综合运用理论知识，在科学、技术、艺术等多方面提供具有社会价、经济价值和生态价值的新思想、新方法的能力。新产品的开发、市场营销、管理变革和不确定环境中的战略决策等工作都需要创新能力。

一名优秀的管理者，一方面需要有良好的实践能力做好日常事务的管理，但更需要运筹帷幄的分析能力，以及适时变革创新的勇气和能力。

1.2 A（Attitude）——态度

A（态度）是人们在自身道德观和价值观基础上对人或事物的评价和行为倾向。主要包括4个方面的内容，A-integrity（诚信），A-conscientiousness（责任心），A-achievement oriented（成就取向），A-tenacity（坚韧性）。

著名心理学家，哈佛大学教授麦克里兰把人的能力素质比喻成浮在水面上的冰山。浮在水面上的部分是人的显性特征，主要包括知识和技能。水面以下则是人的隐性特征，包括价值观，动机等因素。麦克里兰认为这些因素往往难以捕捉不易察觉，但是却不能忽略。在人员选拔中，如果忽略了这些因素将会造成重大偏差，难以选拔出合适的人选。

1.3 P（People skill）——人际技能

人是大千世界的核心，管理的实质就是对人的管理，就是通过协调组织成员的活动，最终达到组织的目标。而在人际技能P方面得分高的管理者更容易与他人合作，更容易对员工进行引导，更有助于完成组织目标。P（人际技能）包含4个方面：P-communication skills（沟通能力），P-interpersonal skills（人际交往能力），P-leadership（领导力）和P-persuading（说服力）。

古今中外，大凡有成就的政治家和企业家，都非常擅长于识人用人。老子说领导有4种境界：“恨之辱之，敬而远之，亲而誉之，不知有之。”一个成功的管理者要想驾驭好自己的团队，应该努力追求“亲而誉之”和“不知有之”的境界，能够在“治大国如烹小鲜”的状态中实现领导。

2 MAP模型在管理人员选拔中的应用

2.1 MAP假设模型的建立

不同岗位MAP具体内容和M、A、P的重要性差异很大，把握和运用这种差异，是实施人才战略驱动组织获得竞争优势的具体举措。企业应用MAP模型，首先要清晰组织目标与愿景，根据组织外部环境确定企业发展规划，并根据发展规划定位企业核心竞争能力。在此基础上，确立企业文化价值观的导向，要形成相应的企业文化。当企业核心文化确定以后，推导出员工的该具备什么样的技能与素质。由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，通过角色分析明确管理人员的关键任务，就各岗位所需要的胜任特征从MAP模型3个方面11项内容草拟出一套考核标准。

2.2 通过访谈法修正MAP模型

实施深度访谈，是指通过访员和受访人面对面地交谈来了解受访人的心理和行为的心理学基本研究方法。它要求被访谈人员关于自己的成功或不成功经验举例，描述事情的起因、经过、结果、时间、人物、地点，通过对企业中成功管理者的深度访谈和对被访者的观察与研究找到管理人员应具备的显性技能和隐性技能。

2.3 将MAP模型应用于企业管理人员选拔

MAP模型包含了能力、行为以及隐藏在冰山以下的态度与动机，对于M部分，管理学和心理学已经有颇多心理量表可以进行测评，对于P部分，可以通过360测评来反馈，而A部分往往需要通过访谈来得出结论。最终结果应该使得企业的每一个管理岗位需要什么样的人员，或者竞聘者应具备什么样的资格才能担任这个岗位是非常清楚的。例如车间主任想竞聘生产部经理，生产部经理的标准已经摆在那里了，车间主任只需要参照这个标准努力就可以了。当MAP模型建立后，每一个岗位的标准应该是透明且清晰的，每一个员工都能够清楚地知道自己奋斗的目标是什么。

3 MAP模型在管理人员选拔的应用中应注意的问题

3.1 MAP模型应该和其他管理工具配合使用

MAP模型是人力资源管理中的一项辅助性工具，只有辅以绩效考核、培训等手段，其价值才能得以体现。在管理人员的选拔过程中企业往往忽视MAP模型与其他工具的联系，过分依赖MAP模型单独发挥作用。因此，致使已经开发的MAP模型的作用也不能够充分发挥，由于企业忽视了MAP模型的应用标准，反而不利于对管理人员的选拔，从而导致企业管理人员的缺失。

3.2 不能过分夸大MAP模型的作用

不能过分夸大MAP模型，企业往往会存在把岗位胜任能力等同于岗位胜任资格，认为必须具备这些能力才具备上岗资格。忽略了人在环境中的适应于学习能力。MAP模型更多地是要求员工潜在的能力与素质，如价值观、坚韧性、成就取向、人际交往能力、创新能力等等。因此，如果用MAP模型作为标准来考核员工，将难以考察员工的潜在能力。故而不能无限放大MAP模型的作用。

3.3 要克服MAP模型的局限性

任何一种模型都有其局限性，MAP模型是一种静态模型，一旦建立就成为一个静态的描述系统。企业外界环境瞬息万变，内部政策措施也会经常调整，这些都将导致企业文化氛围会发生或大或小的变动。因此，企业需注意MAP模型的静态局限性，在适当的时机对模型予以调整。

4 结语

管理人员的选拔是人力资源管理中的重要环节，是组织为了发展需要与开展各项工作的前提和基础。企业在管理人员选拔过程中往往缺乏通盘考虑，对应聘者的筛选方式单一，选拔效率低下。如何提高管理人员素质，开发人力资源、充分发挥管理人员的智慧、才能和创造力，是具有战略意义的问题。MAP模型在管理人员选拔中的应用就显得尤为重要，由于受传统观念的影响以及选拔制度的不规范性，MAP模型的应用受到很多因素的制约，但企业要想合理、深层次地考察招募管理人员，就要对竞聘者进行综合评价，通过全面的考察后最终录用。MAP模型在管理人员选拔中起着重要的作用，是对传统人员选拔方式的重要补充。随着对MAP模型研究的不断深入，相信MAP模型必将为企业管理人员的选拔提供更多的帮助与收益，进一步增强企业的核心竞争力。

参考文献

[1] 余恩海.基于地市供电企业中层管理人员选拔的人员测评体系研究[D].华北电力大学硕士论文，2015.

[2] 王燕.小微型企业管理人员选拔存在问题及对策分析[J].山东纺织经济，2014（7）：52.

[3] 田效勋.人才选拔MAP模型[J].企业管理，2008（9）：30-31.

[4] 项海燕.长虹集团管理人才储备方案设计[D].四川大学，2007.

[5] 王玉清.高等学校创新型实验技术队伍建设研究[J].實验技术与管理，2011（2）：194-197.