张近东：中国零售业变革“操盘手”

张锐

夹缝中求存，张近东以剑走偏锋之道成功抢占丰厚的市场先机；果敢中超越，张近东以力挽狂澜之勇尽情拓展广袤的商界城邑；转型中谋势，张近东以处变不惊之智完美再造全新的企业肌体；竞合中强身，张近东以刚柔并济之术出色构建宽阔的产业高地。浏览与检阅26年苏宁征战商业江湖的动感历史，人们不仅能够强烈质感到作为中国最大实体零售航母引领行业不断变革的生生脉动，更能清晰地看到张近东过人的操盘艺术与胆识，以及一代创业者散射出的挚爱与激情。

搏浪中转型

并没有像绝大多数同学那样毕业之后选择端起教师铁饭碗这份职业，走出南京师范大学的校门，张近东一脚踏进了南京鼓楼区的一家国有企业。然而，55.8元的月工资还是没有留住年青人狂热躁动的心，而且此时中国已然掀起新一轮“下海”潮流，几乎没有做任何犹豫，张近东便怀揣着平日靠帮人安装调试空调赚来的10万元“外快”，买下了南京宁海路上一家不足200平方米的门面，并给公司取名为苏宁交家电。

对于普通中国百姓而言，彩电、冰箱、洗衣机在1990年年代初期还是奢侈品，而且也是当时男女婚嫁必备的新“三大件”，由此也就不难想象当市场完全放开后这些产品的火爆需求程度。不过，张近东并没有凑热闹，而是偏偏选择了代理空调零售这一当时还处冷门的产品。令张近东没有想到的是，尽管公司是在冬天开业，但竟然开张日卖出了一台空调。直觉告诉张近东，自己的小店一定会火。果然，一年下来，小小的门店营收进账竟有6000万元，纯利润达1000万。靠着挣来的“第一桶金”，张近东迅速招聘买马，员工队伍扩展到300多人，并在业界首次建立起“配送、安装、维修”一体化服务体系。

不过，当时的南京家电行业依旧是国有商业大佬称雄割据的天下。按照惯常做法，国有商场总是选择在每年4月份到空调厂家订货，淡季则止。这样，厂家必须春夏加班赶制，而秋冬则闲置产能，结果旺季缺货成常态。虽然厂家也想反季节生产，但国有商场不同意，占用资金、库存不说，转年碰到个“凉夏”，注定血本无归。看到了生产厂家的痛点，张近东不失时机的立马下手。苏宁成立的次年，春兰、华宝等空调厂家在南京举行订货会，张近东用颤抖的手与对方签下了5000多万反季节订单。十分幸运地是，转过年来“火炉”南京迎来大酷暑，苏宁乘机打出以全市最低价格销售空调的广告，苏宁小店一时爆棚。

然而，如同“鲶鱼”的苏宁必然引来同行的羡慕嫉妒恨。南京国有“八大商场”迅速集结，并对外宣称将统一采购统一降价，如果哪家空调厂商供货给苏宁，他们将全面封杀该品牌。这也是中国家电业第一次在卖方市场生态下发动的“价格战”，也是苏宁首次与市场竞争对手的正面交锋。不過，“小舢板”当时与国有商业企业“八大航母”叫板的确有些忐忑。为了缓和气氛，在苏宁举办的三洋空调代理会上，张近东主动邀请八大国有商家的领导会后一起进餐，但令张近东没有想到的是，自己的开场白还没有说完，他们竟然齐刷刷地站起来集体拂袖而去。自然，被逼的不得不拿起长矛的张近东选择了继续进攻，而且凭借着“规模经营、厂商合作、专业服务”的新生市场优势，接下来与国字军交手的一年中苏宁不但没有败下阵来，反而节节取胜，当年销售收入猛增至3亿元，并摘取全国最大空调经销商桂冠。

然而，一路旺销爆售的日子并没有持续多长时间。随着接下来众多生产厂家加入供给端，很快便形成了市场供过于求的格局，原来与苏宁合作的厂家也突然发现自己的空调既不叫座，也不好卖，于是纷纷发动渠道革命。除了春兰豪掷10亿元建成3000家连锁店外，美的、海尔也不约而同地开设直营店，张近东大有被扔弃与孤立之危。重要的是，此时亚洲金融危机不期而至，苏宁在需求端第一次感受到了刺骨的寒风。

抱守残缺只能死路一条。在公司的董事会上，张近东宣布了砍掉50%的批发业务同时从专业零售转型为综合连锁零售的决定，但没想到却招来了不少高管的强烈反对，最终还是张近东强势发出了“谁反对就干掉谁”的声音才勉强通过。苏宁10周岁前夕，苏宁交家电更名为苏宁电器，南京新街口18层的苏宁大厦也挂出了新招牌。

立足于全面转型，张近东对外公布了3到5年的时间建立1500家店的跨世纪连锁计划。于是人们发现，从南京到扬州，从北京到上海，苏宁在接下来的五年时间中几乎以地毯般的方式扩网铺店，乃至在北上广深打破了一天开出22家连锁店的“神奇记录”。在此基础上，张近东在全国首创“3C模式”，即电脑（computer）、通讯（communi-cation）与家电（consumerelectric），真正意义上的苏宁综合家电经营格局开始形成，同时也标志着苏宁进入信息家电时代。

5年之后成功登陆深交所中小企业板应当对苏宁的转型起到了强大的助推与固本作用。作为中国家电连锁IPO第一股，苏宁电器融得近4亿的增量资金，当日股价暴涨100.24%，一举成为沪深两市第一高价股。与此同时，张近东个人财富陡增517%，一夜身价超过12亿元。媒体也注意到，张近东在敲击上市铜锣时，用了比他人要大得多的力气，而且在随后接受记者采访时张近东发出的苏宁要成为“中国沃尔玛”的声音也格外清脆而响亮。

的确，今日的苏宁已成长为中国最大的实体商业零售企业，同时名列中国民营企业前三强。资料显示，去年苏宁实现营业收入1485亿元，同比增长9.62%。不仅如此，在美国零售行业杂志《STORES》联合德勤公布的2017年全球250强零售商排行榜中，苏宁进入前100强零售商的行列。与此相应，2016年胡润中国百富榜显示，张近东个人财富达780亿元，排名第十。

线上与线下驰骋

互联网零售对线下实体门店形成的分流性冲击至今还在延续。资料显示，去年全国百家重点大型零售企业零售的增速跌落至负0.1%，创下30多年来最差业绩记录，并且百货店、超市等零售企业关店现象频频发生。与此同时，网络零售突破5万亿，同比增长12.6%。春江水暖鸭先知。作为国内实体零售的总舵主，张近东引领着苏宁其实早已迈出了新一轮的转型脚步。

七年前开始上线的苏宁易购应当是朝着互联网企业转型的第一步，而恰在这一年，张近东被美国《财富》杂志评选为“中国最具影响力的25位商界领袖”。作为苏宁旗下的线上运营平台，苏宁易购仅用两年不到的时间就做到了全国B2C市场第三的位置，仅次于京东商城与淘宝天猫。在此基础上，苏宁易购突破3C家电的局限，逐步上线图书、日用百货等新品类；而在扩大自有供应链的同时，苏宁宣布开放平台招商，“去电器化”也由此掀开大幕。

但是，苏宁的转型命運还是引来了市场的重重质疑。苏宁易购上线的第三年，苏宁宣布实施史上规模最大的47亿增发计划，但除了弘毅投资认购了12亿元外，众多曾在苏宁股票上大赚的机构不仅对增发毫无兴趣，还上演了“出逃”的砸盘戏码。在他们看来，苏宁转型电商风险巨大，不值得雪中送炭。无奈，张近东只得自掏腰包认购35亿元，但由于机构的砸盘，苏宁股价还是从12块一路下挫至6块，市值接近腰斩。不过，残酷的现实似乎并没有丝毫动摇张近东战略转型的毅力，相反愈加锚定了要做中国“沃尔玛+亚马逊”的决心。

不同于业界绝大多数人将电子商务与实体门店看成是两个绝缘体与矛盾体，张近东不相信电子商务会取代实体店。在张近东看来，电子商务的确具有成本低、无时空局限以及信息交互等优点，但却缺乏实体零售的体验这个核心内容。基于此，张近东认为，未来的零售将是实体店与虚拟店同时存在，只不过是无论是线上还是线下，都将越来越体现在对技术的应用上，而非局限在线上还是线下之争。因此，无论是实体店还是电子商务，都不能死守老路，特别是对于实体零售而言，必须针对互联网技术在商业模式上做出必要的调整。

有了以上非同凡响的洞见与超前性眼光，在对外再融资遇冷的次年，张近东便正式对外宣布苏宁转型为互联网零售服务商的战略方向，以将苏宁电器更为苏宁云商为契机，苏宁迈动了“一体两翼”的实质性转型步伐。“一体”是指以互联网零售为主体；“两翼”是指打造线上苏宁易购云台和线下苏宁易购云店，采取O2O全渠道经营模式。其中，苏宁线上云台提供便利的商品信息并吸引消费者到云店来实体体验，而云店为消费者提供休闲、购物等服务体验的同时，承担着售后、物流、供应链等线上难以满足的服务，由此虚实互补，趟出一条有别于京东与天猫的差异化路线。

时间是最好的试金石。除了出资21.5亿元收购连锁超市三江购物32%的股份外，阿里巴巴还牵手上海大型零售企业百联集团，双方决定在大数据和互联网技术、全业态融合等6大领域展开全方位合作。与阿里踏入线下的脚步相竞速，京东在强势布局“京东到家”这一实体门店招牌的同时，还拿出43亿元的真金白银入股永辉超市，并且与与沃尔玛建立深度战略合作关系。另外，曾在线上做得风生水起的小米准备在今年开两三百家线下小米之家零售店，而当当网也宣布未来3年要开1000家线下书店。不仅如此，国美提出要构造集互联网、物联网于一体的新零售生态体，万达也在前不久与中国银联启动合作战略，联手打造消费场景“实体云服务”。线上与线下的加速融合正在佐证张近东近7年不变的前瞻性判断。

当然，相对于市场其他主体的选择行为而言，张近东更愿意看到苏宁转型路上的遍地芳菲。在线上，除了苏宁易购之外，苏宁还上线了自营性质的苏宁超市，目前自营与平台上的产品数量已达3000万，涵盖电器3C、超市、母婴、百货、金融等不同品类的全面组合。另据资料显示，去年苏宁的线上业务同比增长60.14%，且按照张近东的计划，到2020 年苏宁线上收入要达到3000亿元。在线下，苏宁易购云店、苏宁广场、苏宁电器广场、苏宁小店与苏宁直营店构成了错落有致的五大核心商业业态，另外还有专注于垂直类目经营的苏宁母婴店。

公开资料显示，目前苏宁已进入国内297个地级以上的城市，拥有店面3491家，其中苏宁易购云店突出的是在实体店里增加互联网体验功能；苏宁广场是涵盖顶级购物中心、五星级酒店、甲级写字楼、高端公寓、全球家电体验中心等业态的城市综合体；苏宁电器广场是以家电零售为核心，融合时尚品牌、休闲娱乐的新型综合购物场所；苏宁小店主要围绕社区生活，在卖货之外提供生鲜配送、水电煤缴费等服务；苏宁直营店则下沉到三四线城市、县城和农村市场。按照规划，未来苏宁云商在一、二线城市主要升级苏宁易购云店，而三四级城市与农村将增加直营店的布局，预计今年规模将达3000家。当然，苏宁云商并不仅仅是线上平台与品类的拓展与增加，也不只是线下门店数量的扩张，而是重在谋求线上与线下的协同互动。据悉，苏宁目前线上流量的线下转化率高达30%，相应地驱动苏宁去年的门店坪效（单位面积所产生的营业额）同比提升19.49%，抵至11年来的最高位。

织牢后台系统

无论是线上业务的拓展，还是线下门店的扩充，抑或是货物渠道的畅通，都须臾离不开物流、金融等后台体系的支持与响应。因此，除了零售云商外，苏宁还构建了金融、物流、地产等多边产业，目的是形成以零售为核心的商业生态圈，完成互联网零售从商业模式向盈利模式的转变。值得关注的是，尽管去年苏宁云商的营业收入出现了同比增长，但归属于上市公司股东的净利润却下降了19%，而且如果扣除非经常性损益，苏宁过去三年的净利润实际为负数，说明作为主业的零售业一直处于赔本状态。显然，苏宁需要通过周边业务的再造来助推零售在转型中壮体强身。

直接关系到电商口碑与用户用户黏性的物流投入与建设在苏宁已经持续了20年，在前年成立了人、财、物、事独立运作的物流集团基础上，去年苏宁在物流上的发力达到高潮。除了兰州、南宁的两个物流区域配送中心投入运营外，亚洲最大的智慧物流基地南京雨花自动化拣选中心也建成投入运营。资料显示，仅去年一年，苏宁共投入运营7个自动化拣选中心，32个区域配送中心。截至目前，苏宁物流拥有452万平方米仓储面积，13个全国航空枢纽、60多个区域物流中心。不仅如此，通过后台系统智能匹配配送地址，苏宁可以实现从用户附近门店直接进行最后一公里配送，从而实现了全国多地保证2小时免费“急速达”。数据表明，目前苏宁已经在北京、上海、广州、深圳、杭州、南京等六城市实现半日达，同时实现了门店自提、最近门店送货等多项服务。

值得关注的是，作为延伸物流系统功能的重要之举，前不久苏宁云出资42.5亿元全资收购了天天快递，由于苏宁传统的物流优势在于配送家电类大件商品，在收购天天快递之后，借助天天快递已有的配送体系及原有业务支撑，苏宁物流在小件商品上的配送能力将得到迅速补充，同时提升了苏宁物流的社会化能力。资料显示，目前已经有1000多家企业接入了苏宁物流云系统，由苏宁物流提供仓配一体业务。通过提供包括合同物流、仓储代运营、仓配一体、供应链金融、仓储租赁等服务产品，去年苏宁的社会化物流收入同比增速达到321.67%，俨然成为了一个靓丽的利润增长点。

以供應链金融和消费信贷为牵引的金融业务是张近东在苏宁穿插的另一部重头大戏。在供应链金融方面，苏宁目前为平台商户、上游供应商提供包括苏宁小贷、账速融、信速融与票速融在内的融资服务产品，贯穿于供应链流程中订单、交货、结算、支付等各个环节，可满足应收账款、信用、票据贴现等多种类型的融资需求，目前累计为平台商户提供了总额超过570亿元人民币供应链融资服务。在消费信贷方面，以易付宝为支付工具，苏宁推出了针对消费者的任性付产品，可以在苏宁O2O全渠道使用。与传统消费金融公司难以把消费和信贷结合相比，任性付直接融合O2O消费场景，顾客只需线下扫码或线上一键点击就可以完成购物。

值得肯定的是，由于通过向平台商户与上游供应链提供金融服务，合作者于是更愿意使用苏宁的仓储和物流，由此必然加强苏宁对供应链的掌控并有益于供应链整体的降本增效。另一方面，苏宁的任性付分期每期费率为0.498%，低于各主流电商金融产品，同时最高授信额度可达20万元，远高于一般的3万-5万元，并最高可分期60期（5年），高于其他电商（一般最多24期），因此更能吸引线上流量与增强用户黏性。统计结果显示，去年苏宁金融业务交易总额增长近5000亿元，同比增速超过150%，而且伴随着苏宁银行的获批筹建，金融蛋糕在张近东的手中还会越做越大。

已经持续经营了近15年的商业地产业务绝对成为了支撑起苏宁零售大厦的一个强大支柱。以苏宁广场与苏宁电器广场为品牌载体，苏宁置业事实上已经成为一艘国内最为顶级的商业地产航母。截止目前，苏宁置业100余项目已覆盖30多个省份的80余座城市，开发面积达2000万平方米。另据资料显示，苏宁置业去年销售业绩同比增长120%，而凭借良好的业绩表现，苏宁置业首次晋级“2017年中国房企50强”的榜单，预计未来每年合约销售复合增长50%以上。此外，苏宁在全国还拥有3000万平米的土地储备，后续拓展空间十分巨大。

商业地产业务除了因租金上涨从而可以有力地抵消零售板块利润下滑风险外，在苏宁转型中所发挥的作用更是功不可没。以苏宁广场所打造的O2O实体零售商业体验中心为例，消费者不仅可通过苏宁广场APP分享店铺搜索、一键支付、智慧停车、排号等位、积分兑换等功能，而且商场可以通过大数据平台，在保护隐私的前提下，分析消费行为及偏好，进而实现智慧购物。此外，苏宁广场5000个商户已完成微信扫码支付改造，用户只要扫码支付就可以结束整个购物流程。

当然，不论是零售交易，还是金融支付，或者是地产业务智能化运转，最终都须依赖于IT系统的强力与灵敏支撑。据悉，早在11年前，苏宁就正式实施SAP/ERP，三年前又正式将SAP系统升级为LES（Logistics Execution System） 系统，据此不仅实现了订单、仓库、运输和财务四大模块的整合，也大幅提高了采购、仓储物流及运营效率。此外，IT系统可根据大数据分析消费者购买习惯，预测不同消费者在何时何地需要何种商品，智能调度库存，保持门店运营的高效快捷。

合作中谋求共赢

从昔日与马云隔空叫战，到最终同对方握手言和且并肩迈步，剧目反转带给张近东的不仅是极具人生趣味的体验，更打开了苏宁与阿里广袤的合作空间。按照双方已经签署的协议，阿里巴巴投资约283亿元人民币获得苏宁云商19.99%的股份，成为苏宁云商的第二大股东；宁云商以140亿元人民币认购不超过2780万股的阿里巴巴新发行股份。据悉，为了谋求这次战略合作，张近东承受了个人持股比例下降6.3个百分点的代价，但对于苏宁而言，除了获得阿里的线上流量入口外，苏宁易购也进入天猫旗舰店。按照安信证券的预测，截止今年的两年时间中，苏宁可在天猫电器板块上新增300- 400亿元的年收入。

借助于资本的深度联姻，苏宁与阿里共同推出了“万亿智造计划”。根据该计划，未来3年双方将共同投入100亿资金，实现品牌渠道电子化，重构品牌产业链，并激发出一批年销售额超500亿的品牌，合力打造品牌矩阵。资料表明，在阿里与苏宁的双方联合平台上，目前具有百亿规模的品牌包括美的、海信、华为等，预计3年内年销售额可达到500亿规模；销售额50亿规模的品牌包括联想、索尼、创维等，预计3年内年销售额将达到200亿规模。为此，苏宁与阿里将进一步完善线上线下会员的互通，并通过大数据的双向融合，为品牌开拓渠道、触达消费者、进军海内外及农村市场提供全面的服务。如此大手笔，按照张近东的话说就是，苏宁和阿里巴巴的合作，已经不仅是两家企业的事，而是肩负众多品牌商、零售商共同的使命与责任。

牵手阿里当然只是苏宁扩展盟军阵营的步伐之一。据悉，苏宁还与万达签署了紧密战略合作协议，苏宁易购云店等品牌可进入已开业或即将开业的万达广场经营，而万达商业可根据苏宁云商需求定制规划设计，这起国内最大不动产商与最大零售商的合作无疑会进入中国商业历史的长卷之中。此外，苏宁还入股锤子科技，目的是抢占移动互联网的入口；与此同时，主营母婴产品的苏宁红孩子也参与了国内最大移动母婴社区平台辣妈帮的D轮融资，此举将完善红孩子在孕期伴侣、辣妈商城等多款移动产品方面的生态布局。

其实，相对于资本层面进行合作而言，令张近东更感兴趣的恐怕还是由他亲自倡导并以反向定制与智慧零售为主的全产业链合作与管理。在张近东看来，苏宁作为互联网零售服务商，完全可以利用大数据、云计算等资源优势，发现消费者的购买习惯、购买习惯、购买频次以及购买喜好等信息，并将其反馈给供应商，供应商便可以借此调整自己的生产行为，在此基础上实现精准营销，从而实现C2B的反向定制。在张近东看来，从B2C到C2B，是区分智慧零售和传统零售的分水岭。

进一步分析，张近东所倡导的智慧零售其实并不只是线上与线下的简单拼凑与板块对接，而是一种赋能化零售。对于消费者而言，不是仅在琳琅满目的货物面前被动的选择，而是可以参与到产品设计、订制与加工生产的过程，也就是说消费者不仅能够决定需求，更能决定与影响供给；对于企业而言，则要根据消费者需求进行个性化制造与推送，或是通过对消费者行为的数据化分析，捕捉与锁定主流消费趋势，进而发现全新的规模化市场，实现精准营销，由此就要求生产企业的能力无所不在，无所不能，也就是所谓的泛在制造与柔性制造。

基于以上开阔性思维，在2017家电3C全球峰会上，张近东提出了“苏宁零售生态开放战略”，核心是苏宁零售CPU能力的全面开放。为此，苏宁推出线上产品“数据易道”，对海尔、美的、惠而浦等供应商全产品开放运营数据，包括流量分析、单品分析、库存分析、行业分析，并且与近百家品牌商建立了数据牵引的供应链机制。另外，苏宁还上线“苏宁众包”，将基于大数据的定制包销范围拓展至中小型创新企业，为小微企业提供创意转化、产品孵化、品牌打造、市场加速的整体解决方案，同时也试图借此弥补苏宁传统买手制的供应链，孵化潜在的商业变现机会。