集团公司如何加强子公司财务管控

刘绪生

摘要：本文分析了集团公司对子公司进行财务管控的集中模式，在此基础上对军工企业如何在新形势下实施财务管控进行了阐述和研究。

关键词：集团公司；子公司；财务管控；军工企业

一、加强子公司财务管控的模式分析

第一，委派财务人员模式。这种财务管控模式为子公司保留了财务机构，从而为集团公司委派财务人员提供了实现的可能。集团公司对各个子公司的财务人员进行统一调度和分配，财务人员的业绩考核和管理也由其统一进行。集团公司通过和子公司之间进行岗位轮换、人员定期调换、控制子公司关键岗位财务人员和财务经理的形式来实现对子公司的财务管控。采用委派财务人员模式可以将会计工作相关的法律责任留在集团公司，和集团内部的实际管理责任委派相吻合，并且不涉及到大范围的组织结构变动，不会对子公司的管理模式和业务模式产生较大的触动。但是当财务人员需要从集团公司调动的时候，会导致子公司急需财务人员的时候不能短期快速增加，难以解决人员素质不足和人员短缺的问题，集团公司对子公司的管控力度也大大削弱，委派的财务人员很容易被子公司管理模式同化。

第二，会计集中核算中心模式。国际上大型企业大多采取会计集中核算中心模式进行会计核算。这种管理模式将会计工作集中在一个或者几个地区，可以实现会计核算集中管理，体现规模效益，提升工作效率，使得集团内部保持会计政策和会计期间的一致性，便于财务管理工作的规范化和标准化；大型跨国公司可以通过这种财务管控模式选择在人力资源成本比较低的地区进行会计核算，节省集团公司的成本。但是采取会计集中核算中心模式会使得整个集团内部的组织结构发生较大程度变动，导致子公司的利益受到影响和触动，引起子公司的反对和抵触；这种财务管控模式还会大大增加财务部门日常协调工作量，使其必须面对子公司所有部门，工作效果大打折扣。

第三，财务共享服务中心模式。财务共享模式是将财务管理和企业集中管理模式结合在一起的一种财务管控模式，是在会计集中核算模式上基础上形成的财务彻底集中管理的模式，子公司财务部门完全被剥离出去，原本属于子公司的财务管理职能被划分到财务共享中心之中去。财务共享中心承担着整个集团内部所有的、重复的和标准化的经济业务，从而实现财务集中管理。财务共享服务中心模式可以有效地促进财务管理效率和水平的提升，更容易对子公司财务数据进行汇总、分析和整合；还可以通过减少财务人员工作数量和压缩中间管理层来降低运营成本，从而使得对子公司进行财务检查、审计监督的管理成本大幅度降低。统一的制度和标准化的工作流程使得集团公司对子公司的管控力度得到保证，集团整体的运营风险得到有效控制。财务共享服务中心模式也存在着不可忽视的弊端：首先，该财务管控模式存在着信息系统风险，集团公司所有财务数据都集中在了共享服务中心内部，这本身就对信息系统的安全性和稳定性提出了很高的要求，即便信息系统存在着微小的缺陷也会将整个公司的财务数据陷入风险之中；其次，财务人员和业务想脱离，在财务共享服务中心模式中财务人员不再和业务人员直接接触，系统中的数字往往难以客观公允地表达公司目前的现实状况；再次，共享中心承担的会计工作和审核工作量大大增加，每一个核算组都要对子公司的不同业务进行核算，财务人员能否胜任这样的工作直接影响着财务管控的质量。

二、军工企业选择财务管控模式分析

笔者在多年的工作经验中认为军工企业采取适度集权的财务管控模式是实现集团战略规划的重要方式。近年来大多数的军工企业都致力于资产重组、板块整合、主辅产业分离等改制中，整个军工行业内部的并购、收购和资产重组都非常频繁，很多军工企业都在积极探索进军新的产业的行业，从而寻找新的市场和利润增长空间，从而实现整个行业内部的规模经济和资源优化分配。但是与此同时，也带来了下属公司数量众多，甚至出现了孙公司、重孙公司等多种类型的下属机构，军工行业也都纷纷涉入到金融行业、制造业、科学研发行业之中，下属子公司更是横跨多个省市和地域，财务管控工作面临着非常复杂的形势。适度集权可以在集团公司和子公司之间建立一种灵活高效的财务管控模式，更好地引导下属公司在制定战略目标的时候考虑到集团的整体利益，使其在完成集团公司下达的任务的基础上获得一定的自主权，从而为整个集团内部的财务管控提供足够的保障。

适度集权还能够有效地规避集团公司的财务风险。近年来，军工企业的规模日益壮大，涉及到的行业也是分门别类、五花八门，下属公司的数量和规模都大幅度增加，企业管理面临着日益严峻的风险，唯有实施企业内部控制，军工企业才能实现长远的可持续发展。适度集权的财务管控模式使得集团公司能够有效控制子公司的投资和筹资以及重大的资产重组和合并事项，对子公司内部的财务风险进行及时管控。

笔者认为军工企业采取适度集权的财务管控模式应该注重以下几点：

第一，要构筑三级财务管理体系。首先要构筑集团总部的财务管控系统，这一级别的系统主要负责投资者财务，制定相应的财务政和规划，实施财务资源的优化配置；其次是构筑子公司的财务管控系统，使得投资者财务和经营者财务之间建立有效的沟通渠道，子公司要继承原集团公司具体的经营者财务管理的所有职能，并在集团公司的授权下，履行投资者管理职能；再次是构筑下属成员单位的财务管理体系。三级财务管理体系能够实现经营者财务和投资者财务之间的高度融合，并在改革逐步深入的過程中渐渐过渡为经营者财务为主体的财务管控模式。

第二，要实施全面预算管理体系。集团公司通过编制预算来控制和管理下属公司，这是集团公司财务管控手段发挥效用的重要方式和途径，集团公司在分析集团战略制定集团财务目标的基础上将财务目标分解到各个下属公司，对下属公司的预算编制进行有效控制，并对其执行实施动态监督。军工企业还要促进预算管理工作的信息化和电子化，并开展试点单位，全面启动全面预算管理信息系统管理建设工作。