无“冲突”，无商业

叶茂中

人性与人性之间、人性与文化之间、文化与文化之间的冲突，是一切行为的本源冲突，也是消费者一切行为的起点。对消费者的洞察和理解，事实上就是对人性和文化的洞察和理解，这种洞察过程，就是寻找市场机会的过程。

吃包子是因为肚子饿了；喝饮料是口渴了；买花瓶是因为家里缺少装饰品被朋友嘲笑了……消费者的所有行为都是源于他们遭遇到的冲突。因此，对消费者购买行为的理解，事实上就是对消费者遭遇的冲突的理解。市场竞争的本质，就是比竞争对手更快更好地解决消费者的冲突。而洞察消费者冲突的过程，就是在寻找市场机会的过程。

一般来说，洞察冲突可以分为三个层次：显而易见的问题、尚未被发现的机会、一切消费行为的本源。而市场机会，就是在对三个层次不断洞见之中发现并创造的。

显而易见的问题

第一个层次是最直观的冲突，可以理解为显而易见的产品问题，比如你买了一支铅笔，没过两天就坏了；你买的这个品牌的暖水瓶，没有那个品牌的暖水瓶保温效果好；你在这家吃的牛肉面，只给你放一片牛肉，而你家楼下的牛肉面，同样的价格，一般都会放5-6片牛肉。

这些都是最直观、最困扰消费者的产品冲突。一般是两个产品一对比下来，产品的冲突就显现出来了。而顾客要做的就是，不断地在两个或者两个以上的品牌和产品中，挑选出最让自己心仪，各方面综合评分也是最高的产品，才会让自己的消费显得不吃亏。当然，决策时间的长短和精力的付出在每件产品上都是不一样的，消费者在购买一辆汽车和购买一包薯片上考虑的细节显然有着巨大的区别。这和产品的价格以及属性都有关系。

这一层次的消费冲突是比较容易被观察到的，无论是各种投诉渠道，还是现在自媒体的运营，具体调查一些消费者，以及研究竞争对手的产品等，很容易发现消费者遭遇的冲突。

然而，虽然很容易观察到，往往从产品层面解决这些冲突却非常困难：同样的一瓶纯净水，别人卖1块钱就能盈利，而你需要卖1块2才能盈利，这两毛钱的差距就决定了消费者买谁的产品；同样的一包零食，别人家的产品在楼下的便利店就能买到，而你的产品必须到一条街外的大超市以后才有，还要消费者忍受漫长的排队，这500米的路程，就是一个巨大的冲突；同样10元钱的牛肉面，别人放5块肉还是能赚钱，而你家的房租和稀少的人流量，逼得你连最后那一块肉都要犹豫半天，如何把肉切得更薄，显得更大，房租和地段的问题，最终却出在牛肉身上。

从竞争的角度而言，全都是显而易见的冲突，但却又存在巨大的鸿沟，每往前一步，都必须要付出极大的努力。这种努力，不仅仅是把1块2的矿泉水降价卖到1块钱的问题，背后可能蕴含着如何找到更好更便利的水源，如何改善运输流程，如何开发出更环保经济的瓶子等等问题。

这需要花费的是大量的时间和金钱，在已经非常成熟的技艺中想要百尺竿头更进一步，更是需要付出巨大的精力，以及因专注于此而流失的其他获利机会。所以，我们才说匠人精神难能可贵。寻求技术的进步和产品的突破，是一个企业得以保持持续竞争力的基础之一，对每一个品牌来说可能都是很重要的。

但是我们也不能忽略了一个事实，对于竞争对手而言，这样的行为同样也是重要的。他和我们面对着同样的市场，同样的顾客，有着同样的目的，也会产生同样的企图，因此竞争对手也会在产品上谋求不断地进步，试图比我们做得更好。这样看来，单纯地谋求产品比竞争对手更加优秀，无疑是非常费时费力的。

尚未被发现的机会

当然，不是所有冲突都可以从和竞争对手的对比中发现。再好的产品，在消费者的日常生活中也可能存在各种各样的不便；再成熟的产品，也可能因为消费者的生活习惯改变，成为漏洞百出的物件。而第二个层次的冲突，是来源于消费者某种特殊的需求或者微小但不可忽视的变化，使得现有的产品无法完全满足消费者的需求，造成了不便，这种不便带来了冲突。

比如从产品质量上来说，早些年的国產手机，无论在外貌上模仿得多么惟妙惟肖，甚至连商标都可以以假乱真，“NOKLA”“MOTAROLA”等等，但无论是系统还是硬件都和国际品牌手机相去甚远。然而，国产手机的发展史，就是一部学习和创新的追赶史。虽然出现了很多让人啼笑皆非的“山寨”现象，但也出现了许多彰显市场洞察力和智慧的微创新。比如双卡双待：有时因为工作问题需要用两个电话号码，有时因为运营商的优惠问题需要用两个电话号码，但带着两部手机总是笨重不方便，双卡双待就解决了这一问题。比如防水技术：手机经常进水，所以就发明了更密封的手机壳，虽然笨重一些，但是再也不会担心进水了。还有超大音量、超长续航等等，无一不是针对消费者日常使用手机的具体冲突进行的微创新。

看看快速增量的山寨机市场就能明白，不是NOKIA的手机做得不够好，而是有些冲突能够被山寨手机更好地解决掉。这一层次的冲突，从产品或技术上来说一般不难解决，困难的地方在于，如何清晰地洞察到消费者的这一冲突，并找到适合市场的解决方案。这要求决策者不仅充分了解产品的特性，还必须对目标消费者的生活轨迹、文化、习惯等有着清晰的洞察，抓住冲突的关键点。

你必须充分地了解消费者在何时何地、出于何种目的、耗费多少代价购买你的产品，在做次决策时，他可能会受到来自于哪些方面的决策影响，他的年龄性别职业画像又是什么，一次性购买了多少，购买的频率如何，购买过程又遭遇了哪些冲突等等不一而足。

如果我们假设可乐只有600ml的塑料瓶装，那么一个人一次性买回去5瓶可乐，这背后就蕴藏着更多的行为：因为家里有聚会，5瓶可乐刚好一次性喝完了，这其中就隐含了一个冲突：一瓶可乐的数量不够。那么可不可以推出大瓶装的可乐，一次提供给消费者3L装，可以大大降低企业生产的成本，因此让利给消费者，让消费者收获更加实惠。

而如果是另外一种情况，5瓶可乐非但没有一次性喝完，甚至一次只喝半瓶，剩余地全部放在冰箱里面。那么可不可以推出300ml装的规格，让消费者每次都可以开启新鲜的可乐，保证喝可乐时最痛快的感觉？

事实上，虽然百事可乐的成功一直以“新一代的选择”而出名，但在早期百事可乐境遇困难之际，正是凭借大瓶装扭转了企业的颓势。在市场上都是可口可乐的6盎司包装时，率先推出了12盎司的百事可乐，也成为后来的岁月里百事可乐一步步逼近可口可乐的起点之一。

如果抛开这些已经被解决的规格冲突，还有其他规格的冲突吗？例如一个消费者平时不喝可乐，但他买了一瓶回家，只是需要100ml可乐做可乐鸡翅呢？或者另一个消费者非常喜欢喝可乐，不喝矿泉水，但是一瓶一瓶地买太麻烦，可不可以像桶装水一样为他推出桶装可乐呢？

当然，有的家伙一次性倒入2800瓶可乐在泳池里，这个我们似乎可以暂时不予考虑。

一切消费行为的本源

前两个层次对冲突的洞察，都是围绕着产品本身展开的。但事实上，所有已有的产品都是阶段性的方案，因为消费者的冲突永远不可能真正地得到满足。所以，对消费者购买行为的洞察，其实是对消费者冲突的洞察；而对消费者冲突的洞察，其实是对人性和文化的探索与洞察。人性中和文化中未被满足的需求，就是产生人欲望的本源冲突。

人的能力是有限的，人性的欲望则是无限的。个体和个体之间、群体和群体之间，对人性需要的满足呈现一种此消彼长的状态，则构成了人性与人性之间最基本的冲突；文化作为一种习惯和指导，在大多数情况下符合群体的利益，但势必又要对作为个人的人性进行一定的限制，这构成了人性与文化之间最基本的冲突；而文化的发展过程包括了知识、信仰、艺术、法律、道德、风俗和其他一切作为社会成员的人所学到的能力和习惯，必然在不同群体、不同时代之间有着的需要，这种文化间的不适应，则构成了文化与文化之间最基本的冲突。

人性与人_生之间、人性与文化之间、文化与文化之间的冲突，是一切行为的本源冲突，也是消费者一切行为的起点。对消费者的洞察和理解，事实上就是对人性和文化的洞察和理解。

所以，真正要理解这些消费者，不妨从人性的本源和文化的特征开始吧。