“标准”车间

○ 文／乔 敏

“标准”车间

○ 文／乔 敏

兰州石化柴油加氢联合车间加强装置HSE标准化建设，各项工作走向制度化、规范化、优质化。

“基础管理更加规范、员工履职更加自觉、装置运行更加稳定。这就是全面推进标准化建设释放出的最大红利。”在中国石油兰州石化公司炼油厂HSE标准化建设经验交流会上，炼油厂厂长姜鹏这样说。

基层装置HSE标准化建设工作，是中国石油集团公司强化基层安全环保基础工作、深化HSE管理体系建设的一项重要举措。2016年，以强化风险管控为重点，以提升执行力为目的，柴油加氢联合车间严格按照兰州石化公司提出的“定建抓”工作方法，全面推进基层装置HSE标准化建设，积极探索符合车间现状的特色做法。

围绕管理合规、操作规范、设备完好、场地整洁的主线，这个车间集中各专业力量，梳理核心要素、盯紧薄弱环节，从责任落实、风险控制、技能培训、文化激励脉络中，延伸出11个工作法分支。

柴油加氢联合车间主任李秀强介绍：“这些工作法的诞生，为各专业开展工作提供了指导，成为我们工作走向制度化、规范化、知识化、常态化、优质化的一个桥梁。”

●标准化让生产更安全。摄影/杨国柱/

落实责任——推进HSE工作制度化

保证装置平稳运行，人人需要扛起责任大旗。

50000Nm3/h制氢装置班长胥涛，每个班都提前40分钟就位，沿着巡检路线把所有的设备、管线、阀门、仪表一一过一遍，随身携带着一个蓝皮的小记事本及时记录发现的问题。

他说：“我现在已经完成了交接班‘六步法’的第一步班前预检查，接下来就是统计班员出勤、汇报预检查情况、班组交接、工程师布置任务、宣布接班指令等步骤。每一项都不能含糊。这是保证一天装置平稳运行的关键。”

他是这个车间员工工作状态的一个缩影。执行力高正是源于车间硬约束管控的落地。

●兰州石化柴油加氢联合车间通过标准化建设，各项工作走向制度化、规范化、优质化。 摄影/杨国柱

为了确保责任落实到位，这个车间建立了交接班管理六步法、工艺技术人员“D-M-Y”工作标准、工作循环分析（JCA）“八要素”，为推进HSE工作制度化提供了制度保障，实现了管理的环环相扣。

2016年年初，车间经过梳理、评估、优化，创新提出“D-M-Y”工作标准，将工艺技术人员每日、每月、每年的具体工作进行固化，明确时间节点、提出规定动作，为工作按时、按质、按量、按需、按序完成提供了保障。本着“主动预防、关口前移、源头把关”的原则，这个车间提出工作循环分析（JCA）“八要素”，即梳、立、定、评、修、培、奖、升，对专业技术人员和操作员工的工作制定相应标准和方案，并及时做好跟踪验证工作。管理内容条目化、工作流程化让履责更加到位。

风险控制——落实HSE工作规范化

“2016年，车间未发生一起安全环保事故，避免未遂事件9起，风险控制得到肯定，员工应急处置能力得到较大提升。”车间副主任周景伦高兴地说，“这个成绩的取得来之不易，功劳要归根于深入推进HSE工作的规范化。”

近几年，车间在应急预案演练、高压法兰紧固、大机组管理、工艺联锁切除投用等重点工作上投入大量精力，为员工执行理清了思路，提供了标准，确保了执行的精准、精细、精益。

车间提出“桌面推演”+“现场演练”的新型应急预案演练模式，在推广应用中收效显著。累计在各班组组织开展演练60次，员工技能水平大幅提升，驾驭装置的能力明显增强，有效确保了装置的安全平稳运行。公司在HSE应急演练观摩评审组的评审中，推行的“桌面推演+实战演练”得到专家评审团一致好评。

对于高压设备来说，高压系统法兰密封失效极易酿成恶性事故，所以法兰紧固就得精益求精。2016年7月，兰州石化公司“修改升”期间，车间柴油质量升级改造与大检修同步进行，需要对打开的上百个高压法兰面进行逐一恢复，是整个检修改造的重点也是难点。

车间副主任左超说：“检修期间，我们严格按照高压法兰紧固‘六步法’进行法兰拆卸和回装，认真落实好前期准备、高压法兰螺栓和垫片拆卸、高压法兰螺栓和垫片检验检测、螺栓紧固、气密试漏、资料归档等各环节工作，做到了全程跟踪监督检修质量，有效保证了检修质量和开工进度，按计划圆满完成检修改造项目137项，向市场全面供应国V柴油比国家规定的时间提前了三个月。”

这个车间还在长期摸索实践过程中，梳理出大机组管理“鱼骨图”，工艺联锁切除投用 “六准则”等方法，为各项工作高标准、高质量完成提供了思路和指导。

技能培训——营造HSE工作知识化

“明年的愿望是在‘星级员工墙’上多加几颗星。”

“2017年希望我们班组在‘技能对抗赛’中夺冠。”

…… ……

2016年年底，在厂部集中进行贺岁视频拍摄过程中，员工表露了心声。这也是车间“343”培训模式应用推广后，产生的推动和激励效应。

“我们的出发点还是想着抓实培训，让人人技能都过硬，都能挑大梁。有了高素质的团队，就可以推动工作从‘全员参与’向‘全员负责’转变。”李秀强斩钉截铁地说。

车间找准突破口，通过抓难点、抓领导、抓落实、抓考核，构建了独具特色的“343”培训模式。具体是：践行领导抓全局、专业抓实施、班组抓落实确保“三级作用”发挥；建立星级员工评比、“桌面推演”+“现场演练”新型应急预案演练、班组技能对抗赛、专业技术人员技术大讲堂“四项机制”确保员工技能提升；抓实跨岗位、跨装置、跨专业“三个界面”考评确保人才梯队稳固，新培训模式将车间整体管理走入良性循环。

大机组是保证装置安全长周期运行的关键。车间从运行管理、特护管理、检修管控、培训演练四个方面对大机组进行特护，抽丝拨茧，对每个方面进行推敲，梳理出影响大机组运行的分支因素，排列出大机组管理“鱼骨图”，明确各个原因之间是如何相互影响并针对每个影响因素提出解决方案，最终有利于对症下药。

泄漏，是影响安全环保的一大劲敌。对于高压设备来说，高压系统法兰密封失效，极易酿成恶性事故。

车间总结法兰紧固检修经验，并结合相关标准和规范要求，在高压法兰密封面密封检修工作中，提出高压法兰紧固“六步法”，通过前期准备、高压法兰螺栓和垫片拆卸、高压法兰螺栓和垫片检验检测、螺栓紧固、气密试漏、资料归档等环节，做到全程跟踪监督检修质量。

在车间星级员工统计表上，我们可以看到一组醒目的数字：“取得星级员工人数合计51人，跨装置顶岗员工人数合计6人，走上运行工程师工岗位员工人数合计4人，专业工程师调整岗位人数合计4人。”这些数字再次验证了培训所收到的实效。培训方式创新为车间管理注入了新活力，班组员工、专业技术人员技能素质得到显著提升，实现了装置安稳优运行，各项工作按计划有序推进，车间整体管理水平上新台阶。

文化激励——巩固HSE工作优质化

面对众多刚性约束，车间党支部书记王得红说：“要想把这些刚性标准落地，必须从文化激励出发，刚柔并济才能保证管理不失原则，促进管理效能的提升、执行效率的提高、整体活力的迸发。”

车间坚持在员工当中树立“四心”文化理念，即管理用心开拓新形势，工作细心落实新机制，操作精心形成新突破，品质称心实现新发展。

用心做好管理，就得用心做好服务。2016年1月“党员活动日”启动以来，一直到现在车间管理层成员每周五雷打不动地走进装置现场搞卫生、除隐患，把以前卫生最难达标的压缩机打造成了装置的“样板机”给员工提供实例参考。换季时节，车间也会集中对员工座椅坐垫进行更换，尽最大能力为员工创造舒适的工作环境，让用心管理有形化，直达员工心里。“四心”文化经过长期的渗透，让员工在责任上、心理上、思想上、行动上达成了共识，已经在员工心中形成强大支撑，促使员工之间相互协作，共同为企业创造效益，实现自身价值。

“四心”文化理念与车间推广的11项创新工作法实现了有机融合、相辅相成，制度管人约束人，文化管人管住魂，通过“四心”文化理念的柔性，调节制度的刚性，切实发挥出了文化理念“内化于心、见诸于行”的效果，员工素质得到提升，应对突发事件的处置能力明显提高；管理技术人员的能力得到淬炼，职业生涯焕发出了新的活力；车间内部整体工作推进稳定和谐，逐步从“严格管控”向“自主管理”迈进，为HSE标准化建设走向优质化奠定了基础。

责任编辑：石杏茹

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