外资企业人力资源本土化研究

张波

摘要：在当下经济飞速发展的21世纪，只要稍据规模的企业就寻求国外市场，开拓国外发展空间，跨国公司就此像雨后春笋般快速增长，转眼几年跨国公司遍及全球，国与国之间的经济合作更是越来越密切，国际化的经营理念和管理模式对企业是一个巨大的挑战。人力资源合理分配、利用就成为国际企业管理的重点。人力资源管理适应当地情况，实现管理本土化就成为企业人力资源管理的重要发展方向，这关系到跨国公司未来的发展和命运。

关键词：人力资源 ； 跨国公司；本土化；企业管理

在当今世界相对和平的大环境下，经济平稳迅速发展，尤其是中国，在改革开放以来，经济迅猛发展，不管是加入世界贸易组织还是亚太经合组织，再到如今的一带一路，中国对世界经济发展起着重要的作用。跨过公司不再是资本垄断的标志，而是经济发展的见证，影响着世界各个国家的发展与兴衰。多国公司的发展必然需要强大的人力资源管理。如何适应多国的发展状况，适应当地的经济发展，实现人力资源管理本土化成为应对跨国公司人力资源管理全球化的重要战略方式。本篇文章研究外资企业人力资源管理本土化将进行进一步研究，对人力资源管理的世界化、多国化发展具有重要借鉴意义。

一、什么是人力资源本土化

人力资源本土化主要有两方面，一方面是企业的“本土化”，企业在国外建立子公司，将市场扩展到国外，以寻求更广阔的发展空间。结合当地情况调整企业发展战略，以适应当地的需求，创造合理利润，产生一种适合当地，能被当地所接受的企业文化，让当地人更快，更容易的接受该企业。另一方面是人才的“本土化”，要想让企业在当地站稳脚跟，就必须“入乡随俗”，给当地带来“好处”，全面熟悉最了解当地文化的莫过于本地人，这就需要在本地寻求一些符合公司要求，熟知当地发展情况的本地人才，聘用这些当地人管理公司，才能更快的融入到当地的大环境中。

综上所述，人力资源本土化就是企业为适应子公司在当地发展，将企业扩展到该地区，吸引当地人才，促进企业融入当地环境，适应当地以谋求发展的人力资源管理战略。

二、怎样才能算是本土化

本土化不仅仅是将子公司建立在国外，在子公司聘用当地的人才来管理公司，人力资源本土化也有一定的衡量标准，下面将从三个方面来阐述。

（一）当地员工和本企业员工所占的数量和本地员工代替本企业员工所需要的时间。当地员工所占的比例多于本企业员工的比例，并且能够在一段时间内代替本企业员工，以最短的时间适应本企业的环境，并能够更快的帮助企业适应当地的发展情况，融入当地的发展，这就说明本土化比较顺利。

（二）当地员工的适应程度和工作绩效表现。如果當地员工能够很快适应企业的管理，能够顺利了解企业的发展方向，并且工作表现良好，业绩突出，那么这个企业就已经得到当地人的认可，企业发展经过适应阶段，步入正轨，这正是本土化的一种表现。

（三）当地员工是否可以长时间任职。如果聘用的当地员工在短时间内离职，那么本土化进程可能就不会很顺利，当地员工并没有对该企业形成一定的依赖性，对公司没有忠诚度，这样公司是留不住人才的。在入职一段时间后，当地员工的离职率大大升高的话，也就意味着，他们不能认同或者很难适应公司的各方面文化，这样就没达到本土化的目的。

所以本土化需要有一定比例的当地员工，能够迅速的适应公司工作环境，并且能够尽快创造经济效益，有良好的业绩，这就意味着员工接受和有能力为公司发展创造价值，也就说公司在当地有良好的发展前景。但是公司长久的发展离不开员工的奉献和支持，忠诚度是对员工和企业双方的考量，只有当地员工对外来企业产生较高的忠诚度，愿意为之效力的情况下，企业的发展才能得以保障，企业文化才意味着被当地人接受与认可，才能进一步实现人力资源本土化和企业经济发展的本土化。

三、人力资源本土化的好处

（一）帮助子公司迅速融入当地发展，提高当地人的参与感，得到当地人的认可

当过一个人进入一个陌生的领地时，当地的人多少都会有一些“排外”现象。公司也不例外，当外资企业进入本国发展时，也会受到当地的一些排斥，如何化解这种“排外”现象，本土化在其中就起了重要作用。聘用当地人才进入公司并且让其担任管理工作，才会有效缓解当地人的“排外”情感，才能在不损害其本国利益的情况下，认可外来公司。担任管理工作提高了当地员工的参与感，利用当地员工的关系与人脉，才能得到更多当地人的信任与认可，才能迅速地融入到异地中，进而谋求发展。

（二）降低人才成本，扩充异国人才资源

假设子公司派本国员工去外国管理，当然肯定会有本国员工参与管理，但是不是大部分，而是一小部分。公司要提前选择合适的外派人员，并且为了适应子公司国家的环境和人文差异，还要对该部分本国员工进行优质的培训，这样一笔培训费用也是十分高昂的。另外，出于员工角度考虑，出国任职是有风险的，各方面的陌生将影响其发展，如果没有十分诱人的条件和待遇，大部分人是不愿意背井离乡，出国工作的，也就意外着公司还要提高该外派人员的薪资待遇和各项补贴，这也是一笔不小的支出。相反，在当地选聘员工，结合当地的薪资标准，其中存在一定的差额，即当地的薪资标准会比主公司国的薪资标准还要低，利用比主公司工资标准低但比当地工资标准高的薪资，这样也能吸引合适的，有能力的当地人才，并且成本还减少了，比外派员工的成本要低很多。

（三）稳定“军心”，迅速谋求发展

就上个问题而言，如果不能实现本土化，由主公司外派人员进入异国工作，随之而来的问题则是很多的。比如，外派人员短时间内难以适应异国的文化习俗，不了解当地的风土民情，难免不会造成管理上的失误。由于家人不能同行，在思想情感上会有很大的波动，也往往会因为该原因致使该外派员工放弃在异国的管理，子公司的发展也将在短时间内陷入僵局。

从子公司当地考虑，在“排外”心理的作用下，当地人也很难服从管理，就加大了管理层的难度。从以上两个角度分析，聘用当地人则是一个“一箭双雕”的办法，当地人才在当地有着广阔的人脉，不用背井离乡，而且能够有很好的发展，对于当地人来说是一件好事，这样既可以免除主公司管理人员跨国工作的焦虑，又可以利用当地人的先天优势，迅速融入当地，谋求发展。进而减少了很多额外的费用和时间。

（四）了解当地市场，迅速扩展“根据地”

根据客观规律来说，一个地方经济的发展必须符合当地经济的发展规律，根据当地的情况，当地的市场规则，因地制宜。子公司的发展也必须符合当地的发展规律，寻找适合当地市场的规则，才能有效的开展工作。迅速寻找到当地经济规律制定发展计划也就意外着必须本土化，也就必须聘用大量的当地人才。利用当地人才熟悉了解当地的风土人情，消费习惯，政策法规，市场行情，这是最直接最有效的方法，这样才能迅速了解当地情况，寻找到符合当地经济发展的规律，进而了解市场，开拓市场，拓展子公司在当地的“根据地”。

四、结论

外资企业发展子公司要想尽快站稳脚跟就必须进行人力资源本土化战略部署，只有将人才、企业文化等本土化，真正潜移默化到当地的文化、政治、经济中，才能得到当地人的认可和信赖，子公司只有在当地人中培养起感情，才能进一步谋求发展。

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