基于精益生产的供应商管理

赵波

摘要：在现如今的社会，企业的生产技术与日俱增，生存环境也是发生了一定量的变化，市场的竞争也是日益激烈，在顾客的需求的多样化、个性化的情况下，企业竞争的优势在很大程度的上取决于企业本身是不是存在一定的市场反应能力，是不是存在一定的灵活度。因此在社会生产的如此情况下，精益生产的方式就这样诞生了。精益生产的核心就在于以整体优化的观点合理的配置和利用企业所拥有的生产要素，消除生产全过程中一切不产生的附加值的劳动和资源，从而达到近完美的效果，以使得企业获得更高的经济效益。

关键词：精益生产；供应商管理；模型

本文的诉说了在一个新型的企业经营模式下，怎么样去进行该企业的供应商的管理，此文介绍了精益生产方式在与其他经营生产方式的比较下卓越的区别，通过事实证实了，对两个具有典型意义的采用精益生产方式的企业进行深入的调研的基础上，可以证实在精益生产方式下可能确定的各种不同的供应商的关系，建立了选择不同供应商关系的模型以及评价供应商管理绩效的模型，结合企业实际的能力，列举了一系列的模型使用方法。

一、精益生产的历史和发展情况

在第一次美国福特汽车生产公司创造的大量生产方式取代欧洲企业领先的半个实际的单件生产方式的汽车工业史的改革，第二次是丰田汽车生产公司，以精益生产方式取代了美国福特汽车生产公司的大量生产方式，即汽车工业发展史的两大次改革。这两次生产方式的变革都极大的推进了世界汽车工业及整个世界经济的发展。汽车的发源地是欧洲，世界第一辆四轮汽车诞生于 1886 年，是德国人高特里勃·戴勒姆制成的.在这以后的 20 多年时间里，汽车制造基本近于单件生产的原始状态。

（一）所谓的单件生产是工厂组织结构极为分散。汽车的大部分设计和大部分零件的制造，都是采用协作方式，由许多小的机械作坊来进行的。由装配厂的企业主与所有的有关方面，包括顾客、雇员、协作者直接联系。 雇用技巧娴熟的工匠，用手工方式制作汽车。这些工匠通晓和掌握设计、机械加工和装配等方面的知识和操作技能。大多数人都是从学徒开始经过勤学苦练得来的本领，其中有不少人本人就是业主，他们与汽车制造厂签订合同，承制某些零件和总成。采用通用机床进行各种加工作业。由于所有的承包商都不采用标准的计量系统，制造出来的汽车零件只能达到近似要求的规格，组装汽车时，需要熟练的装配工进行选配或加以修整。 产量很低，每年不超过 1000 辆.只有极少数汽车是按同一设计制造的，最多也不超过 50 辆.由于单件生产技术必然导致各种差异，即使在按同一设计制作的汽车中，也没有两辆是完全相同的。

（二）所谓的大量生产是在汽车制造过程中实行从产品、工艺到管理的标准化和专业化。福特最初大量生产的“T”型汽车共有九种车型，但所有的车型都采用同样的底盘，所有的机械零件也都相同，做到了零件互换、结构简单、组装简便、修理方便.1923年生产了 210 万辆“T”型车底盘，达到单一品种大量生产的最高水平。 在设备和工具方面，采用移动式的装配线组装汽车，采用高效的专用机床组成零件生产线，采用传送带、运输链输送汽车零件和总成，大大减少了在单件生产条件下因变换零件调试机床的时间和运输零件的时间，极大地提高了生产效率。据有关资料介绍，从改革前 1913 年秋的后期单件生产方式到改革后1914 年春的早期大量生产方式，总装每辆轿车的工时由 750 分下降到 93 分，减少 88%，每台发动机所需工时由 594 分下降到 226 分，减少 62%。 在劳动组织上，最大限度地利用分工的原则，用熟练的工序工替代技艺

（三）高超的工匠。不论在装配线上还是在机床旁边，新雇来的工人，经过几分钟的培训，就能学会操作。只要能遵守纪律，跟上总装线的速度就行。而且一旦出现怠工或其它原因就可以象汽车上的零件那样，随时把他替换掉。这样，就可以极大地提高生产效率和降低劳动成本。福特不仅在工厂里进行分工，在工程部门里也划分专业，而且越分越细，在组织结构上，追求纵向一体化，把一切与制造轿车相关的工作都归并到厂内自制，包括从最基本的原材料开始。福特这样做的重要原因，就是对所有零件的尺寸偏差和交货日期的要求，可以比松散的采购关系控制得更为有效.由于他比协作厂先掌握大量生产方式技术，每件工作都由自己来完成，能够大幅度地降低成本。在这以后的几十年时间里，随着汽车零部件制造业的发展，这种纵向一体化的制度逐渐被突破，但自制率高仍是大量生产方式的主要特征。

二、精益生产方式

丰田公司是 19 世纪末叶在制造织机的基础上发展起来的。30 年代后期，在政府驱动下进入汽车工业，专门为军队生产载货汽车。战争结束后，当丰田公司决定要全面生产轿车和商用载货汽车时曾经面临着很大的困难。一是国内市场很小，需要的汽车种类很复杂。采用单一品種大量生产方式，国内找不到这样大的市场，要打进国际市场也相当困难。因为世界上已充满着巨大而众多的汽车厂商，他们渴望在日本开拓市场，并防止日本向他们已占领的市场出口。当时的日本也还不具备打进国际市场的技术和条件。 二是日本人的就业观念与西方国家不同。他们不愿意被当作可变成本来对待或是被任意更换。尤其是当时美国占领日本后，为了安抚日本人求得社会稳定而颁布了新劳工法，企业减雇裁员受到严格限制。 三是经过战争的摧残，日本经济缺乏资金和外汇，不可能大量购买西方的最新生产技术。

三、精益生产的特征

（一）在生产制造过程中，实行拉动式的准时生产，杜绝一切超前、超量制造。采用快换工装模具新技术，把单一品种生产线改造成多品种混流生产线，把小批次大批量轮番生产改变为多批次小批量生产，最大限度地降低在制品储备，提高适应市场的能力。大野从 40 年代后期就开始快速换模技术的试验，到 50年代后期已将更换模具的时间从一天缩短到只要三分钟。快速换模的成功使大野能够用少数几条冲压线代替几百台压床来制造轿车和货车车身零件成为可能，而且用小批量生产冲压件的单件成本比大批量生产还要低。

（二）在劳动力使用上强调一专多能，不断提高工作的技能，并把工人组成作业小组，赋以相应的责任和权力，作业小组不仅完成生产任务，而且参与企业管理，从事各种改善活动。丰田还实行终身雇用制、工资按资历分级、资金与公司盈利挂钩等办法提高职工的凝聚力。他们认为劳动力和机器一样，不仅从短期看是企业的不变成本，而且从长远看是更重要的固定成本。

（三）在生产组织结构和协作关系上，精益生产方式一反大量生产方式追求纵向一体化的做法，把 70%左右的汽车零部件的设计和制造委托给协作厂进行，主机厂只完成约占整车 30%的设计和制造任务。协作单位在经济上虽然都是独立的，但主机厂通过签订长期合作协议拥有协作厂股份，并且向协作厂输送高级管理人员，以组织互助协作会等办法，把主机厂与协作厂之间存在的单纯买卖关系变成利益共同的血缘关系。在开发产品、提高质量、改善物流、降低成本等方面密切合作，确保主机厂和协作厂共同获得利益。此外，精益生产方式在产品销售、财务管理、消除无效劳动等方面也取得了很大的成就。

四、结论

在精益生产方式下，其生产组织采用拉动式的管理方式取代推动式的管理方式。主要特点是一是坚持一切以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超量生产。拉动式生产的核心就是准时化，要求在需要的时候，生产需要的产品和需要的数量。二是生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还用看板进行微调整。实行拉动式生产以后，无库存作为保险和缓冲，以前的保险储备转变成了风险储备。 采用精益生产方式的企业应根据企业自身的实际情况，综合考虑生产、研发、成本控制和协作配套等领域的具体特点，采取合适的供应商管理策略。

参考文献：

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