房地产企业绩效管理优化研究—以A公司为例

2017-05-16万钱皓

科学与财富 2017年12期

万钱皓

摘要：绩效考核管理是一种非常有效的管理方法，合理有效的绩效考核管理方法，能够帮助房地产开发建立有效的规范。绩效考核体系中最重要的部分就是如何建立绩效考核体系及其考核指标如何设计。绩效指标的设计对于房地产开发商绩效考核体系的成败具有着决定性的作用。本文主要以A房地产公司为例，对绩效考核体系进行分析设计。

关键词：绩效考核；绩效考核指标；绩效考核设计

随着房地产行业的繁荣发展，目前我国的房地产行业也面临着一些急需解决的问题，例如楼盘较高的空置率，还有我们国家领导人也一直强调的供给过剩问题，这些问题都对地区经济建设产生着不可避免的影响。因此如何提高资源的利用率是我国房地产开发商急需解决的一个问题。提高资源利用率其实也就是意味着要加强对资源的管理，只要资源做到有效的管理，房地产开发商才能够获得更高的效益。提高管理的一个有效的办法就是进行绩效考核。

一、房地产开发企业经营具有的特殊性

房地产产品的開发经营与其他商品比较具有其特殊性，其特殊性主要表现在以下的几个方面：

（一）非标准性特征

影响房地产产品质量的因素比较多，例如楼盘所处的位置不同，面对的主要客户人群不同，开发商经营理念的差异，都会对产品产生一定的影响，甚至当地的人文环境也能很大程度的影响最终的建筑风格和质量。

（二）政府政策的影响

与其他产品相比，建筑产品受政府政策性的影响比较大，政府对于土地方案的变更或者住宅、商业区的规划，对于房地产开发商来说都具有很大的影响，甚至有时会产生决定性的作用。

（三）风险性大

房地产行业涉及的资金通常比较大，并且开发的时间一般较大长，开发过程中受天气影响也比较大。并且我国目前购房多为按揭购房，除首付以外，基本每月按时交纳一部分，因此造成了房地产产品的资金回收期普遍较长，涉及资金大，回收周期长，影响最终价格的因素较多，因此与其他产品相比较其承担的风险比较大。

（四）资产负债率高

房地产开发的产品属于固定资产，可以在银行进行抵押以获取银行贷款，因此房地产开发商在进行投资时通常采取贷款的形式获取所需要的资金，因此房地产公司面临比较大的财务风险。

（五）直接性

房地产开发商与消费者属于直接沟通的关系，不存在其他产品的代理商等中间人。

二、A公司绩效考核现状

A公司的主要思想是打造人与自然和谐相处的家园，为消费者创造完美的生活环境。公司具有雄厚的资金实力和经验丰富的开发经验，目前公司的业务正处于进一步的扩大状态，逐渐向向周围城市不断进行扩展。公司在不断进行开发的同时，也非常注重公司产品的质量，目前公司所完成的房地产项目多达数十项，且均受到消费者的一致好评。但由于初次建立，因此还存在着一些问题，主要有以下几个方面：

（一）人为因素大

A公司在进行绩效考核时受人为因素的影响较大，即对绩效考核很大一部分取决于管理人员的主观意识。这种绩效考核形式往往在很大程度上会限制公司的发展，从公司发展的长远来看这是非常不利的。在这种考核机制下员工在遇到问题时，通常是将问题进行汇报，然后由项目部提出解决方案进行解决，无法发挥员工的主观能动性，使员工自我能力提高的非常缓慢。A公司的管理方式也决定着A公司信息的传递方式，这种管理方式的设定，一方面使信息严格按照由上向下的传递方式，保证了信息能够严格按照公司的程序进行，信息的传递具有明显的单向性特点。另一方面，在这种单向的信息传递方式下，通常由项目部提出解决的方案措施，然后层层传递，管理层以下的各层人员，缺乏参与决策的意识，习惯性的听从领导或项目部的安排。各个部门之间的相互关联性不强，经常是各自为政的状态，无法使公司成为一个大的整体来进行运转，对公司造成了很大程度上的资源浪费。在绩效考核主观性较强的状态下，每个部门在各自的管理制度下，很多管理人员对于员工的个人能力往往不信任或者对权力的控制欲望比较强烈，潜意识的不希望员工也能参与决策，而由于绩效考核的形式不确定，受主观意识的影响较大，员工处于担心也不愿有太大的权力。这种自上而下的管理和信息的传递方式，极大的限制了员工的主观能动性，员工一般都是按照命令办事，不拥有参与决策的权力，一旦被突然授予权力时，往往会比较迷茫忐忑，当需要为自己的行为和决策负责时，会瞻前顾后放不开手脚，怕决策会出现错误给公司造成损失，从而使自己失去工作。

（二）考核制度不规范。

虽然A置业公司目前已经引进了初步的绩效考核系统，但是绩效考核系统的运行基本还是以之前的管理经验为基础。考核的重点依然只是单纯的放在德、能、勤、绩上。仅仅只是将这几个方面作为考核的目标。目前A置业公司运用的是KPI指标体系，但是并没有制定出行之有效的考核体系，考核的系统不够完善，对考核的指标也不能做到量化处理，考核人员在进行考核时，对员工的绩效做不到全面细致的考核，往往只是针对其中一个方面，出现以偏概全的现象，并不能真实的体现员工的整体素质。

（三）绩效沟通机制不畅

A置业公司对员工的考核结果，很少向公司的管理层进行传递。信息传递的方式出现了极为严重的错误，人事部在对员工进行绩效考核以后，仅仅将考核的结果通知被考核人员，而没有将考核的结果向管理层传递。公司又没有建立员工与管理层进行沟通的机制，使得员工无法与管理层进行一定的沟通，因此绩效考核的形式流于表面，管理层无法通过绩效考核找出员工存在的真实问题，也就无法制定出方案提高员工的素质，改善其存在的缺陷。长此以往，考核仅仅的对员工片面主观性的考核。考核的本质是提高公司的资源利用率，使公司能够得到更好的发展。A置业公司的管理层，明显对于绩效考核缺乏足够的重视，在这种考核机制下，员工的真实情况不被管理层所熟知，必定会阻碍公司的发展。

（四）缺乏有效的激励机制

A置业公司的激励机制不健全，使得员工的积极性普遍不高，工作效率无法得到有效的提升，甚至有时出现效率下降的现象。出现这种现象的原因主要有以下几个方面：

（1）公司的考核方式没有形成确定的方式，考核的方式和标准变动性比较大，员工找不到努力的方向，而且由于房地产行业的特殊性，人员变动往往也比较大，因此对于考核人员来说，对员工进行考核也具有比较大的难度。

（2）公司对于优秀员工缺乏精神和物质奖励，对于在工作中表现非常优秀的员工，公司并没有给与特殊的奖励或者给与的奖励与实际情况不成比例，这在很大程度上打击了优秀人员的积极性，甚至使优秀人员流失。

三、改进措施

在进行KPI指标考核时，应将这种考核分为俩个层次

（一）部门级绩效考核

主要是指对于各个部门的绩效考核进行明确定义，如销售部的绩效考核，以销售增长率为例，首先销售增长率的数据应由行政部、财务部、销售部三个部门联合提供。销售增长率的指标定义应为：（新的销售收入金额-原销售金额）/原销售金额*100%。

（二）岗位级KPI绩效考核

主要是将岗位级的KPI进行多次细化，通常这种细化要经过俩次以上，细化应该以可操作性、量化等为原则。在细化后按照指标的重要不同，来选择5-8个重要指标进行排序。以此来确定岗位级KPI的绩效指标。

四、结语

在公司业务不断扩展的背景下，建立完整有效的绩效考核系统已经成为公司目前急需解决的问题。合理的绩效考核系统能够帮助公司更有效的利用资源，更好的完成公司既有的战略目标。目前公司已经初步建成了绩效考核系统，绩效考核系统已经初步发挥对公司较好的作用。