基于H集团产品策略的组织管理模式研究

司孝鲁

摘要：本文通过对H集团产品策略的组织管理模式研究，力图于在以往集团组织管理模式的基础上，进行更深一步的改进和发现，找出适合于H集团产品策略的组织管理模式。本文着重于在集团的管理模式、各部门职能、組织结构等方面以及它们之间的关系进行研究，对存在问题、设计方案等方面加以修正。集团的管控模式可以分为多种形式，在发现问题的基础上，需要寻找到最为合适的综合管理方案。针对各个集团有不同类型的模式，各种类型所属功能不同加以选择。在组织结构上加以调整，以期获得最佳有效的管理模式。

关键词：H集团；产品策略；组织管理模式

在当今经济发展的高速期，集团的产品不仅起到重要作用，组织管理方面更是决定了集团未来的发展状况。现如今的集团均是集区域化、多元化于一身，虽然是拓展了业务和机遇，但是，与此同时，也带来了一些致命的问题。因此，如何对一个集团进行高速有效的管理就显得尤为重要。综合的考虑和宏观的调控是对一个集团管理的考验，也是未来发展的一把重要的钥匙。所以，本文通过对某集团的具体情况加以分析讨论，从集团背景、人员管理、资源整合等问题出发，对产品策略进行方案设计和实践研究，试图从经济学和管理学理论研究出适合于H集团产品策略的组织管理模式，以期对H集团的未来发展起到一定的辅助作用，提高集团的发展潜力。

一、H集团产品策略的管控与功能模式

（一）集团的管控研究目的

集团的管控也是随着集团的逐渐扩大而发展的，从单一的管理到各部门之间的协调运作逐渐发展。无论集团是采取哪种管控模式，均是要求集团内部的协调运作，使集团的横向、纵向、空间关系和谐一致。与外部的其他集团之间竞争与合作保持紧密联系，在动荡的环境中，仍然能够在稳定的情况下，获得品牌名誉与极大地利益。因此，集团需要长期精英的团队，深入了解本集团的优势与劣势，对产品策略进行研究管理，做出一批优秀的产品，在这一行业就具有垄断的优势，使集团的品牌优势深入人心，打造集团独一无二的理念。

（二）集团的三种管理组织结构

现如今，一般有三种管理组织结构，U型、H型、M型。U型结构是最简单的一种模式，适用于规模不大，容易管理的集团，集团的产品单一，人员简单，集团的权利集中于领导者身上，形成集权制。因此会存在一定的弊端，因个人权力过大而能力，对外界信息、资源的整合不到位等，会导致领导者做出错误决定，使集团深陷危机。当集团的规模发展到一定程度时，就需要领导者适度将权利分放，即过渡到H型或M型管理模式。H型就是股份制或是分公司类型的，公司的融资可以是外人以股份制参与，充分利用了外界的资源。这样就使集团的管理者不在局限于小部分人，而是多数参与，权利大小也所占比重不同，分工明确，也可以确保做到高效、科学的决策，信息、资源等能够全面应用起来。但是，必须要做到各分公司之间的相互联系，各种制度、策略等做到协调，总公司要承担的风险和责任偏大。而另外一种M型组织结构是普遍被大家接受的，目前也是这种管控模式处于主要地位。它没有U型的单一，也不像H型的那么分散，兼具了两者的优点，缺点也没有两者的那么多，故成为众多集团所青睐的一种模式。M型模式强调分工的明确，部门之间的责任不同，例如，有专门从事做策略的，有专门从事技术运行的，权力分散均衡，各部门之间相互制约的同时又能够相互协调，真正实现了权力的集中与分散的功能。集团的管理成本和运行成本大大降低，而工作效率的提高，可以为公司带来极大的利益。

二、H集团产品策略的组织结构设计

（一）集团组织结构内的关系

企业结构的组成相对来说很复杂，其组成的方式及成员也不尽相同，所以集团结构具有多元性，复杂性。另外，集团的股份制，收购，兼并，独立等模式繁多， 比重又有不同，不同部分要加以权衡，方能保持集团各方面的协调发展。集团的内部又有各种行政隶属的复杂关系，各部门行业各司其职是公司稳定的关键。集团根据实际的市场情况进行分配调整任务，需要领导者具有敏锐的洞察力和市场监管能力。最后，各个集团之间的合作与竞争关系也需要保持一个稳定状态，业务和人员之间的相互往来，利益之间的相互渗透均需要加以衡量。

（二）对集团组织结构的影响因素

人际关系是一大要素。集团是以人为核心而存在的，凡是人存在的地方，必然是存在人际关系，而这是决定一个集团发展的好坏。各个部门组织之间的协调无非就是人际关系的改善，而这些又受到人的情感和行为的控制。因此，人际关系结构组织的改变可以是影响一个集团生死存亡的关键。组织结构的关系，横向关系是指各个组织内的成员专业技术的差别，同一职位的员工之间在技术、交流、业务水平等不免存在着差异，差异越显著，对一个部门的运行和人际关系之间都会产生很大的负面影响。因此，协调这种横向关系需要对人员的调配、考察等做一个全面性的了解，是各个部门之间的人员各司所职，协调发展。纵向关系也就是隶属的关系，行政人员的调配和人事安排均是一项需宏观考虑的事情。部门领导具有管理的权利，对下级的安排决定了公司的运行是否妥当，对上级的指示具有领悟能力，对其他集团的交流往来之间要去游刃有余。因此，信息交换、布置效率是极为重要的，空间的分布是涉及到不同部门和领域之间的纵横交错的关系，信息的及时交换，任务的及时安排，以及各种人员之间的协调安排是做成一件活动不可缺少的。其中的复杂的事项能够具体化，落实责任与安排，既能够高效的控制效率，又能够大大的为集团缩减时间和开支，增加管理层的优秀人员是很有必要的。

另外，组织战略与组织环境也是一大影响。组织战略决定一个集团的多向发展，是否是单一行业或是多种行业领域的涉及，由于集团的竞争力日益激烈，各个集团不再满足于单一行业的涉及，而是进行多个方面的全面发展，因此集团之间的战略调整也是连续不断地从组织部门到产品经营无一不在改变，这种新的组织结构就需要决策者做出相应的调整，从分管到运营再到决策都需要各个相应的专业人员进行指挥分配。外部则是供应商和经销商之间的关系，由此构成了一个内部复杂，外部相连的集团结构。环境因素对集团的组织结构可以产生巨大的影响，环境变化可分为内部和外部之分。内部变化也就是人际关系的调动和新产品的生产所带来的变动，而外部的变化是不可预测的，环境的动荡和不确定性是组织结构的变化的源头，要对外界变化具有足够大的敏感性，尤其需要组织管理人员的各方面协调合作。

三、结论

组织管理模式的选择要基于本集团实际情况，各种模式之间并不是完全独立的，而是之间是相互渗透的。随着集团规模的扩大、环境的改变等，集团的组织管理模式也不是一成不变的，在理论与实践结合的基础上，适时做出合适的管理是有益于集团的长期发展的。因此，集团管理需标准化，各职能明确，运营一体化，逐渐适应未来行业的发展，提高集团的竞争力，改善自身问题，增强策略的施行，才能使集团稳定发展下去。

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