从社会学角度看德国四大能源巨头转型

文 | 格雷戈尔（德国）

专栏

从社会学角度看德国四大能源巨头转型

文 | 格雷戈尔（德国）

由于减少温室气体排放和大力发展可再生能源已经成为全球大势所趋，德国能源转型项目——Energiewende引发了广泛关注。不过德国可再生能源电力市场的扩张主要是由新进入的企业带动的，2010年，那些老牌公司在该领域的总装机份额仅占6.5 %。到了2013年，没能搭上可再生能源发展“快速列车”的公司终于发现自己正面临一个重大危机。这究竟是如何发生的呢？

社会学的场理论，特别是由弗里格斯坦和麦克阿当提出的方法论为分析诸如德国能源供应部门这样的组织场的变化过程提供了一个绝佳框架。两人用“战略行动场”术语对组织场进行了分析，并确定三类场参与者：老牌公司、挑战者和内部治理单元。老牌公司是那些能够在场内发挥超强影响力的参与者，他们的利益和观点往往会大量反映在战略行动场的主要组织中。挑战者已经建立了较少特权的利基市场，但通常不会对场的运行产生任何影响。内部治理单元负责监督上述双方遵守规则，并且保护老牌公司的利益。

战略行动场的重大变化通常来自场外，而且通常有三种可能的发生方式。第一，近似场的变化能够对战略行动场产生强烈影响。弗里格斯坦和麦克阿当对水平近似场和垂直近似场进行了区分。垂直近似场可以按等级划分为上级或次级近似场，垂直上级近似场的一种特殊形式是国家场，它代表了第二个可能的外部压力变化来源。第三股不稳定力量来自外部冲击。

能源转型

德国可再生能源电力市场的扩张主要是由新进入的企业带动的，2010年，那些老牌公司在该领域的总装机份额仅占6.5 %。到了2013年，没能搭上可再生能源发展“快速列车”的公司终于发现自己正面临一个重大危机。

1998年—2013年德国电力供应场的变化

1998年，德国修正《能源工业法》响应了旨在使欧洲能源市场实现自由化的欧盟市场指令，这为大型能源供应商提供了拓展服务区域的绝佳机会。它引发了一波并购浪潮，经历了4年的行业洗牌，之前的8个垂直综合性能源公司变成了“四大”——莱茵集团、意昂集团、巴登符腾堡能源集团和瓦腾福欧洲。

2000年通过的《可再生能源法》（EEG）为可再生能源发电领域吸引投资提供了政策支持。由于它为可再生能源产业撑起了一把保护伞，所以这样做其实是为电力供应场中的挑战者们提供了有利条件，使它们能够实现快速发展，其专业化程度也能得以提升。

与此同时，限制核电发展的措施也对老牌公司产生了不利影响。德国于2002年修正了《核能源法案》，禁止新建核电站，而且要求现有核电站停止服役。2011年福岛核事故发生后，德国立刻关闭了8个运行时间最长的核反应堆，其余9个预计在2022年前关闭。这些变化对能源领域而言意义重大，因为德国的所有核电站都是由老牌能源公司经营的。

战略阶段

阶段1：

1998年－2005年

老牌公司在巩固自己的地位和向国外市场扩张的同时，决定专注核心业务，出售在其他领域持有的股份。

阶段2：

2005年－2011年

可再生能源引起老牌能源巨头的关注，纷纷成立业务单元。同时，他们进一步鼓吹核能的优越性。

阶段3：

2011年－2013年

老牌能源企业在公关活动中减少了支持核能的言论，并发出向可再生能源进发的强烈信号。

老牌能源公司采取的行动

一、战略阶段

阶段1：公司成长和专注核心业务（1998年—2005年）

在这段时间内，老牌能源公司一方面巩固自己的地位，一方面向国外市场扩张。与此同时，四大公司决定专注核心业务，出售在其他领域持有的股份。

此外，四大巨头的燃煤电厂还遭受越来越多的批评。2003年，欧洲委员会和欧洲议会决定实施排污权交易，于2005年年初生效。在这种背景下，四家公司着手开展了各种减少二氧化碳排放的研发项目，其中的主要项目是碳捕获和碳封存。

四家公司在第一阶段几乎都没有投资扩大生产能力，这除了是由于在德国的区域垄断导致了产能过剩以外，还因为投资其他企业通常能保证更多的利润和更快的增长。尤其是因为可再生能源发电的商业模式不适合他们，所以几乎没有受到任何重视，在促进可再生能源发展的尝试上也仅限于几个孤立的项目。当对《可再生能源法》及其修正案展开政治讨论时，老牌公司及其行业协会卖力游说以期废除这部法律，或至少本着对他们有利的原则进行修正。

阶段2：面对有限机会在压力下求发展（2005年—2011年）

在此阶段中，由于增长受限，老牌公司在德国电力供应场的活动有所减少。他们的大部分行动发生在近似场，如欧洲能源市场。大约从2005年起，收购的数量有所下降。虽然进行或者试图进行了一些单独的大型收购，但事实证明绝大多数都是非常糟糕的商业决策。

由于第二阶段刚开始时财务状况非常良好，加上价格合理的收购目标已经所剩无几，所以老牌能源公司把重心转移到通过建设或购买生产容量来实现有机增长，新建了一大批电厂。意昂和莱茵的建设活动主要集中在2005年到2009年，而巴登符腾堡能源和瓦腾福主要是在2006年到2010年。

这一阶段，可再生能源特别是风能的价值有了小幅上升，引起上述公司的关注，纷纷成立相关业务单元。2007年，莱茵创新公司和瓦腾福欧洲新能源公司成立。一年后，意昂和巴登符腾堡能源也建立了各自的可再生能源子公司。同时，四大巨头在风电领域的活动也有所增加，不过主要是在国外市场。

在德国，老牌公司的主要目标是捍卫他们的主导地位。开始于第一阶段的研究项目仍然存在，尤其是碳捕获和碳封存项目对四大公司而言意义重大，因为当地居民针对煤炭发电厂的抗议活动越来越多。

与此同时，他们进一步鼓吹核能的优越性，并取得了非常好的效果，因为2010年德国延长了核电站的运营期限。同时，四大公司开始公开批判有利于可再生能源发展的法规，到第二阶段末期尤其如此，因为当时可再生能源的扩张给老牌公司带来的威胁已经变得越来越明显。

到第二阶段末，四大公司的财务状况出现了轻微恶化。不过国外市场的不利发展此时还未完全显现。然而经济危机已经开始产生间接影响，表现在电力需求有所下降。

阶段3：陷入危机和重新定位（2011年—2013年）

2011年发生的三个重大改变给老牌能源公司造成了巨大压力。首先，福岛核事故发生后，德国修订了《核能源法案》，四大公司被迫立即关闭八大核反应堆。第二个更重要的变化是《可再生能源法》对市场的影响开始显现。第三个改变是由于受到经济危机的影响，它们在其他国家能源市场的发展失利。

在第三阶段，由于感受到公众强烈要求逐步淘汰核能的巨大压力，老牌能源企业在公关活动中减少了支持核能的言论。尽管如此，他们仍然试图在法庭上对抗不利于核能发展的立法。意昂、莱茵和瓦腾福开始提起反对核燃料税法的诉讼。此外，随着可再生能源快速增长的市场效应越来越明显，四大公司开始寻求政治支持来保护自己的传统发电厂，要求通过制定法规来确保常规电厂的盈利能力。虽然当时他们没有再在这方面批判可再生能源，但是指出将可再生能源融入能源市场将会严重威胁能源供应安全，并谴责这种做法会带来巨大的国民经济成本支出。

为应对市场的发展和自身不断恶化的财务状况，这些企业扩大了成本削减项目，并从核心业务大规模收回投资。

此外，四大公司也开始采取创新行动，寻找新的业务活动，扩大了服务范围。同时他们还宣布通过建立伙伴关系来增加生产容量，以分散风险的计划。最后，四大巨头发出了向可再生能源进发的强烈信号，意昂、莱茵和巴登符腾堡能源集团甚至主张重新评估太阳能的发展潜力。

值得强调的是，与挑战者相比，这些能源巨头在积极应对政府推广可再生能源的政策上晚了将近十年。正是由于低估了来自不断扩大的可再生能源产业的威胁，加上自身过度扩张策略的弊端，使得四大巨头在面对外来冲击时如此脆弱。

有政治头脑的股东或区域性股东在某些情况下会使公司适应环境变化的灵活性降低。相反，只对金融收益感兴趣的股东会对公司施加压力，促使其取得积极的短期和中期结果。

四大巨头的差异

（1）第一个至关重要的区别是各自的电厂设施。2010年，意昂和巴登符腾堡能源在德国的约三分之一装机容量都是核电。福岛核事故发生后，这部分装机被立即关停了。这对巴登符腾堡能源的冲击要大于意昂，因为前者更加依赖德国市场。同样是在2010年，瓦腾福拥有的核电站比重最小，但它拥有大量褐煤发电站——约占它在德国装机容量的50%。核电站关停后，这些电厂的运营负荷开始上升。莱茵可以比意昂更迅速地应对福岛核事故带来的后果，因为它的能源结构更加有利——褐煤发电站多、核电站少。

（2）第二个主要区别是公司的区域定位，这决定了德国市场发展的减速以及近似场所产生的积极与消极影响会在何种程度上影响这些公司。以巴登符腾堡能源为例，德国市场为其贡献了约90%的销售额，而且该公司90%以上的员工都在德国工作。其他3家公司在德国的销售额占比通常都是50%左右。意昂比其他两家更早减少了在德国的经营活动，并且于2007年成功打入俄罗斯市场。

（3）第三个主要区别是公司的股东结构。2012年，自由浮动的股权比例占意昂总股权的81%，所以没有任何一个股东对公司有绝对的控制力。在这种情况下，除了金融利益外，意昂的管理决策不会受任何股东利益的限制。至于莱茵集团，大多数时候碍手碍脚的少数股东往往来自市政部门。他们不仅试图强制执行以地区利益为先的方案，而且还会反对某些组织的重组计划。巴登符腾堡能源的股东结构特点则总是表现为两股主要力量之间的平衡。其中一个是市政当局联盟OEW，另一个是2000年以前以及2010年以后的巴登—符腾堡州或者2000年—2010年的法国能源公司法国电力。瓦腾福及其德国子公司由瑞典政府管理。2010年，瑞典政府直接指示该公司减少二氧化碳排放。2013年，瑞典民众也对瓦腾福德国子公司燃烧大量褐煤的做法进行了猛烈抨击。由此可以看出，有政治头脑的股东或区域性股东在某些情况下会使公司适应环境变化的灵活性降低。相反，只对金融收益感兴趣的股东会对公司施加压力，促使其取得积极的短期和中期结果。

表1 四大能源巨头的主要结构差异和非结构性差异

通过对老牌能源公司的行动进行比较分析可以看出，四个公司几乎同时经历了三个战略阶段：公司成长和专注核心业务阶段、面对有限机会在压力下求发展的阶段、陷入危机和重新定位阶段。

结论

四大巨头所处环境发生的最重要变化是由国家干预改变了场规则引发的。德国电力市场自由化为老牌能源巨头提供了大量机会来强化他们的主导地位。同时，《可再生能源法》的实施使挑战者也得到了长足发展。可再生能源供应量不断增加，日益威胁到老牌能源巨头的常规电厂的盈利能力。同时德国民众还开展了反对核能和煤炭燃烧的社会运动，最终迫使政府撤回了对核能的支持。对此，老牌能源巨头只能从政治或规范的层面上来对抗。尽管政治家可以接受所谓的经济论证，但他们也渴望获得密切关注环境问题的公众的认可。直到2010年，老牌能源巨头在沟通交流层面才不再公开反对可再生能源，又过了两年，他们才开始不情愿地适应能源转型。

同时发生在近似场的重大变化使得四大巨头承担的压力进一步升级，这主要是受以下几个因素的间接影响：经济危机、四大公司投资的几个国外市场出现了意料之外的发展减速。

通过对老牌能源公司的行动进行比较分析可以看出，四个公司几乎同时经历了三个战略阶段：公司成长和专注核心业务阶段、面对有限机会在压力下求发展的阶段、陷入危机和重新定位阶段。意昂和莱茵是这三个阶段的典型代表，而巴登符腾堡能源和瓦腾福在所有方面都与第二阶段的特点不匹配。此外，第三阶段中经济危机对四家公司的打击程度也不尽相同。要理解这些差异，必须考虑他们之间的重要结构性差异。

（作者单位：斯图加特大学社会科学研究所组织社会学和创新研究部）