为什么要生态经营？

高正贤

从2017年开始，预计到未来的30年，是实体经济产业高速发展的时期，智能社会即将到来。这个智能社会就是各种人工智能、大数据挖掘分析后，智能机器去替代人的趋势，产业边界更加模糊。

在中国乃至全球数字化进程中，有三大类产业从改革开放开始发生了翻天覆地的变化：通信业、服务业和实体产业。

1990年-2010年，通信业发展迅速。移动、电信、联通等运营商通过建网、运维、经营等过得很好；设备商如思科、爱立信、华为等围绕客户需求和场景不断构建产品和解决方案体系。这个年代，大家都在探讨构建技术壁垒或产品壁垒，不断挖掘可以复制的经验曲线向水平或垂直领域延伸，探讨在所在的产品或领域里形成规模效应。

2005年，服务业基于“互联网+”的行业开始蓬勃发展，如O2O、数字化交易。现在，这股浪潮正处于顶峰，预计到2025年达到平稳。国内以百度、阿里、腾讯为首，高调引领这个行业。

在数字化进程中，摩尔定律、香农定理不断推进技术创新。这个时代“连接的力量”把交易链缩短，信息更透明。同时也出现了乱象，掀起了日趋动荡的趋势，即“城头变幻大王旗”，共享经济和金融互联网出现了寅吃卯粮的现象。

从2017年开始，未来30年是实体经济产业高速发展的时期，智能社会即将到来。这个智能社会就是各种人工智能，各种大数据的挖掘分析后，各种智能机器去替代人的趋势，产业边界更加模糊。跨界合作、价值共创就会成为一种潮流，供应与消费侧融合。

智能社会，企业如何持续构建竞争力和盈利？当今最热的两个主题就是核心竞争力与生态经营。

核心竞争力的三个驱动要素

核心竞争力是企业增强所在行业地位、获取和控制资源、提高利润的重要手段。企业核心竞争力构建有三个驱动要素：

第一，价值驱动，围绕价值创造、评价、分配良性循环。核心竞争力的内在动力是价值驱动。企业存在的本质在于价值创造，这是企业存在的源头，也是现在企业发展和增长的主要动力。

第二，客户导向，聚焦客户导向，激发组织活力。客户导向是通过客户服务，由流程和规则驱动实现价值创造。这种导向对企业是永远正确的牵引。

第三，人才布局，围绕人才构建组织、生产资料和业务模型。以前是资本雇佣人才，雇用一切生产力单元，包括生产资料等，现在是围绕人才去構建生产力、生产资料，构建实现价值创造的一切资源。

为什么要做生态经营？

随着产业边界的逐渐模糊，任何一家企业在核心竞争力上将变得非常单一，也比较刚性。互联网公司整合能力非常强，但是因为分散性，使自主研发、聚焦创新这部分受到影响。传统互联网公司如果想长期稳定地占据优势地位，往往选择在集成、运营、投资商或某个产业分层中做主角，然后调动和聚合某个层面的资源，这样才能构建面向未来、稳定的体系。

任何一个新增市场产业结构都不稳定，传统企业在新产业里很容易被颠覆。一方面，用户、客户、代理商，都不满足于单一的产品形态和单一的产品功能。另一方面，由于行业的跨界产生了竞争的不确定性，深度参与和影响价值链。

人工智能技术和产业的发展给各行各业提了一个醒。阿尔法狗击败了李世石，是人工智能的胜利，更是不懂围棋的算法工程师和大数据工程师构建的体系击败了天赋异禀并且勤奋刻苦的围棋高人。未来击败我们的不一定是对抗多年的竞争对手，很可能是横空出世、跨界联手的“野蛮人”。

传统企业的三种不可持续

行业跨界增加了竞争的不确定性，实体经济的三种传统方式将不可持续。

组合做大方式不可持续。以前如果想把企业做大，要么做集成商，整合整个产业链后通过把产品细分、组合，形成一个组合的解决方案竞争力；要么有一个知名品牌，通过简单的交互界面，从客户那里收回款项以后，再做相对公平的利润分配。

单点做精方式不可持续。实体产业还有一种角色定位就是做零部件产品，然后不断地价值创新，规模地降成本，通过抓住大客户，把市场的份额提升来获取规模利润。这种模式的企业增长压力非常大，科技进展得相对缓慢，很难满足利润和增长需求。

区域存活方式不可持续。当产生社会责任和员工效应以后，整个企业的经营必须往两条路走，要么规模扩大做成百年老店，要么在某个单项领域中做得非常强，向无人区发展。