精益嬗变之路—中国空间技术研究院西安分院空间电子产品制造中心管理提升活动纪实

精益嬗变之路—中国空间技术研究院西安分院空间电子产品制造中心管理提升活动纪实

Management Promotion Activities of Space Electronics Manufacturing Center, CAST（Xi' an）

董广红 张慧 张婷 （中国空间技术研究院西安分院空间电子产品制造中心）

中国空间技术研究院西安分院空间电子产品制造中心（简称制造中心）成立于1998年，主要从事航天有效载荷单机的产品实现任务，包括结构件设计及加工、表面处理、电子装联、调试、测试及试验等。2013年以来，制造中心提出了“主动工作、精益制造、追求卓越”的管理方针，将研究管理之道、提升管理水平正式列入中心重点工作，开启了制造中心管理提升之路。

2015-2016年是制造中心的管理提升年，在北京空间科技信息研究所和诗道芬联合咨询团队帮助下，制造中心引入精益制造理念，提出“运用管理工具、转变管理风格”的思路，连续推出了“开三级晨会”、“树行为目标”、“育现场文化”等一系列管理措施，着力提升现场管理的规范性、科学性和高效性。通过一年半的努力和付出，制造中心在生产、质量、人员培养、管理体系建设等方面均有了很大提升，连续收获了两个“全国质量信得过班组一等奖”，打造了一个全国五星级现场、四个四星级现场，在西安分院的考核中，从项目开始前的连续考核倒数第一跃居现在的前列。

随着管理提升年圆满收官，制造中心的技术提升年已经启程。在此更替之际，将制造中心的管理提升之路做一回顾，希望与诸多航天制造企业共同交流，共同提升。

1 内忧外压，战略引领

随着科研生产任务的不断增长和产业化转型，制造中心在运行中显得沉重和疲惫，一些问题和矛盾凸显出来，发展战略如何真正落地显得尤为重要。

一是制造中心内部软硬能力对科研生产任务的支撑不足。近年来制造中心宇航科研生产任务日益繁重，型号单机数量多，研制周期短，各主要环节生产能力成为了制约任务完成的瓶颈；加之大量新技术的应用，使得产品研制过程中质量问题频发，生产反复较多。同时，制造中心的中层干部大部分是技术出身，缺乏系统的管理意识，缺乏管理方法和工具的应用，业务流程不够细化稳定，协作沟通等方面存在的问题，也直接导致管理工作的低效。

二是用户越来越高的要求和外部环境的变化迫使制造中心不得不变。经济发展新常态下，越来越多的单位涉足航天，他们在管理模式上更为高效，在商业模式和制造模式的创新上更为灵活。而制造中心作为传统航天企业，管理成本偏高、成本意识和竞争意识较差、制造周期较长等短板日趋明显，已很难适应越来越高标准的用户需求和日益激烈的市场竞争。我们意识到，不能被动等待、疲于招架，必须主动出击。

三是管理提升是制造中心自身发展的内在需求。在西安分院各级领导的大力支持下，2013年制造中心提出“主动工作、精益制造、追求卓越”的发展方针，旨在有计划、分阶段地实现现代化企业管理在中心的落地，扭转长期以来形成的“摸着石头过河”、“凭经验管”、“靠人管”的管理现状。我们将2013-2014年确定为“主动工作年”，着力培养主动工作的责任心和工作方法，培养员工的职业道德和敬业精神；2015-2016年进入“精益制造阶段”，旨在引入精益的思想去提升管理和工艺技术，体现科学的管理和专业素质；随后再用四年左右的时间实现追求卓越的目标。在此背景下，向管理要成效、要效益是制造中心的必然选择。

2 多方比对，千里问“道”

万事开头难，制造中心的管理提升亦开局不易。通过问卷调研和访谈等手段，经过多轮的分析和提炼，制造中心梳理出目前面临的各项问题。反复商榷之后，在西安分院领导支持下，制造中心决定要“走出去、引进来”，借助外部管理咨询公司的先进理念和经验，帮助公司解决管理上的主要困惑和突出问题。

2014年底，制造中心在多个部门甄选青年干部成立了管理提升小组，与不同管理咨询公司进行接洽谈判。前后接触了五、六家管理咨询公司，有学院派、实战派、本地的咨询大亨，也有会念经的外来和尚，有一面之后直接淘汰的，也有三五回合反复深谈的。这是一个博弈，更是一种学习，博采众家之长的过程中，制造中心对自身的需求和问题看得愈发清晰透彻，对管理咨询的工作模式逐渐了然于胸，对合作伙伴的评价和筛选也建立了自己的一套标准。

经历了一轮又一轮的测评、调研、内部评审和筛选，最终北京空间科技信息研究所和诗道芬联合咨询团队（简称联合咨询团队）提出的以“精益生产现场管理”为切入点的方案从长达半年之久的竞标中脱颖而出。

3 培训指导，头脑风暴

结合制造中心实际，联合咨询团队将精益思想的导入和理论基础的建立作为本次管理提升项目的开场大戏，有针对性地设计了一系列关于领导力、精益生产、现场管理、A3工具运用、办公室精益的培训。

联合咨询团队带来的培训形式新颖，参与感强，得到了制造中心所有参与人员的积极响应，气氛热烈。中干和班组长在案例学习和分组讨论中学习精益的理论；在优化生产线的情景模拟和现场寻找浪费的过程中体会精益的思想；在自己找案例运用A3解决问题、亲自完成价值流图分析的过程中实践管理工具。

“现场管理五大任务”、“运用管理工具、转变管理行为”、“拉动式生产”、“消除浪费”、“持续改进”、“go & see”、“信息中心”、“目视化”等概念和方法在一次次别开生面的管理培训和一次次开放自由的头脑风暴中走进制造中心每一位员工的思维和视野。

4 立塔燃灯，三伏练将

整个项目从最开始的设计和策划就确立了“理论打底、谨慎试行、逐步推广”的思路和原则，因此，实践过程包含了“灯塔项目”和应用推广两个部分，“灯塔”就是标杆，通过“灯塔”照亮后面推广发展之路。

对于“灯塔”的选择，主要考虑其在人员构成、现场问题、管理水平、管理难度等方面的代表性，既要便于试行过程中的问题暴露和经验积累，也要为后续推广提供参照和借鉴。联合咨询团队实施“灯塔”项目主要分为三步：建立信息中心→确定领导力行为目标→建立三级晨会制度。这三个步骤中又包括了如下几个关键的环节。

1）制定KPIs。信息中心是三级会议的主要载体，而KPIs则是信息中心的主要内容。什么是每天需要关注的现场数据？不同管理层级对现场的关注点有何差异？汇报的是不是想听的？想听的有没有漏掉？如何将庞杂的现场问题提炼、量化、收集、目视化？这些都是建立信息中心的关键点和难点，经过一轮又一轮的讨论和修订，KPIs主要框架基本确定—安全、生产、质量、设备、人员、问题跟踪、信息通告。

2）讨论并确定领导力行为目标。准确来说，领导力行为目标的制定并不限定在“灯塔”项目中，它是全中心的领导力行为目标。关键点在于，这种目标是具体的、可实现的，要包含可量化、可考核的指标，并且这种目标是管理者做出的共同承诺，是对管理行为的指导和约束。最终，经所有中干一致讨论，分别确定了中心领导级和中干级的行为目标，并建立了相应的监督机制，定期公布执行结果。

3）对晨会主持人的现场教练。现场教练是一种对管理软技巧的培养，不同于课堂培训，这是在现场的一对一辅导，咨询专家像影子一样跟随被辅导者，身临同样的环境、面对同样的问题，通过观察言行，现场指出不足，帮助其改进，比如：如何现场巡查、如何流程确认、如何关注异常、如何追问、如何响应等等。可以看出，对于辅导者来讲，这是非常难得的提升机会，是真正的“私人定制”。

5 多点复制，效果初现

随着项目的推进，其他部门和班组纷纷自发到“灯塔”车间和班组观摩、学习，但从中心级晨会的召开来看，大家对三级晨会的理解和对现场管理的定位仍存在一定偏差，对于一些环节的设置还缺乏深层次的认识。

鉴于此，制造中心和联合咨询团队商议后，及时调整了工作计划，提前启动“灯塔”推广和多点复制工作，以中心级晨会为牵引，全面铺开了各部门的一级、二级晨会。结合各部门的进展情况，在有限的时间内合理安排了咨询团队对不同的部门和班组进行现场教练，面对面讨论，一对一辅导。同时，安排管理提升小组分头参加各单位的晨会，进行跟踪和反馈，并及时协调解决问题，调整辅导重点，切实解决实际问题。

经过5个多月的努力，联合咨询团队为制造中心量身打造的“三级晨会”管理体系正式全面建立。制造中心从车间到机关，从一级到三级，掀起了学方法、用工具的工作热潮，从中层干部到高层干部全面推行了领导力行为目标，整个现场管理呈现出一派欣欣向荣的新气象。

6 三级晨会，现场为大

“三级晨会”管理体系是制造中心管理提升项目的核心，具体而言，是一个自下而上的全员各层级的会议系统，以“现场为大”的思想贯穿始终，强调一切活动为现场服务，具有高效、实时、全面、闭环的特点。

之所以称之为“三级晨会”，是因为会议涵盖了班组、车间、制造中心三个级别层次，同时也覆盖机关、生产部门、工程部门全部范围。逐级召开、现场召开、每日召开，全员参与。每个层级的会议都围绕业务目标设定动态的KPIs，全员维护信息数据，从下至上汇报信息，从上至下反馈沟通，形成了完整、闭环的会议系统。

班组级晨会最早召开，是一级会议，由班组全员参加，是所有信息数据的最基层来源，生产进度、质量情况、安全保密、人员培训等所有信息都由班组来收集。车间二级会议是“三级晨会”体系的枢纽，班组长汇报汇总整理后的数据，由车间主任主持进行提炼、总结，并将主要问题升级。中心级会议是第三级，安排在一、二级会议之后，制造中心所有领导和部门负责人参加，一方面从制造中心角度考核KPI，系统调配资源；另一方面主要领导跟进，问题当天即时处理，并落实反馈，做到“日事、日清、日闭”。逐层逐级、全员参与的会议形式，不但能够实时掌握KPI动态信息，并且调动全员参与管理的积极性，使管理真正落到每位员工的心中。

三个层级会议的KPI相同，每天固定时间召开，流程固化，均有参会者和主持人熟知的明确会议规则。会议主要分为“开晨会”和“去现场”两个环节。“开晨会”回顾前一日KPI完成情况、关注工作中的异常、安排当日工作，不进行细节展开，开会效率较高；“去现场”则是由晨会过程中发现的异常触发，针对发现的问题，把会议室搬到现场，直面问题本质，进行现场处理，改变以往“纸上谈兵”的弊端，体现“现场为大”的宗旨。

晨会的载体是信息中心，将晨会和看板有机结合，确保信息有效传递，保证了管理者和员工之间认识的统一性和完整性，同时也可省去不断地信息传递、反馈、确认等多余环节；看板上信息数据实时更新，工作状态可视化，无形中产生压力，督促管理者和全体员工共同推进工作进展；信息公开促进了不同班组、部门之间的相互了解、相互学习、良性竞争和交流协作，加强了对外宣传沟通，营造了良好的管理氛围。

7 文化推动，持续加温

管理提升过程中的文化引导非常重要，既能营造氛围促进工作落实，又能激发全员参与的热情，统一思想。因此，整个过程中制造中心都在强调“在现场培育文化、用文化推动管理”，强调尊重现场、尊重员工、全员参与、全员提升的文化。这种文化不是从顶层直接提出的，而是从现场提炼和积累形成的。

随后，制造中心顺势推出“丝路行”系列文化建设活动来辅助管理提升的推进。“丝路行歌”—认同鼓励，倡导大家以手写“认同鼓励卡”的方式对身边正面、积极的人和事点赞，发现、认可、传播正能量，很好地激励了员工，也有效减少了部门壁垒和工作摩擦；“丝路行者”—标杆选树，对制造中心历年来从各级评优、考核中脱颖而出的先进典型集体和个人，开展事迹宣传和经验交流；“丝路行迹”—牢记前人，将每一个曾在制造中心工作奉献过的领导、员工的精彩瞬间，在文化墙中展示出来，增强每一位员工的归属感；“丝路行栈”—学习和分享，强调学习型组织的建立，建立共享图书角，每隔一周组织一次全体中干自主选题的的学习与分享。

8 满怀信心，继往开来

经过全员努力，管理提升活动圆满完成。总体而言，管理提升给制造中心带来了四点变化：一是培养了队伍，管理者逐渐懂方法、用工具，清楚了车间管理的五大任务，并愿意坚持做下去。二是养成了习惯，开晨会的习惯、解决问题的习惯、识别差异的习惯、定期反馈的习惯、日事日清的习惯、辅导下属的习惯、流程确认的习惯、认同他人的习惯。三是塑造了文化，如“主动工作、精益制造、追求卓越”、“现场为大、尊重现场、救场如救火”、“勇于暴露问题、善于解决问题”、“勇于担当、不推诿、不扯皮”、“认同鼓励文化”、“眼睛向内看，在体制内跳舞”等等。四是增强了信心，因为发现了差距、掌握了方法，全员都树立了“能够做好，可以做得更好”的信心。

时任西安分院院长史平彦将制造中心的管理提升活动称为“制造中心的二次创业”，是全员参与的管理提升，是制造中心真正在管理上迈出的一大步。但管理提升项目的圆满落幕不是结束，而是新的启程，现在正在全力开展“技术提升年”活动，从主动工作、精益制造到追求卓越，制造中心一直行进在路上，目标明确，步履坚定！