用变化之吻唤醒“装睡”老员工

宋曦

在岗“退休”状，为害者甚众

在讨论老员工的管理问题前，必须明确一点，即哪些员工可以被归为“老员工”。“老员工”的“老”并不是指年龄，而是体现在两方面：第一，资历老。这些员工在本企业的司龄较长，有的甚至在企业创业初期就加入进来，他们与公司一起经历了初创、发展的风雨历程，与企业风雨同舟，也因此和老板有着深厚的感情。他们对企业文化的认同感较强，对公司的依赖心较重。第二，贡献大。这些员工在某一领域、某一行业内拥有熟练的专业知识及技能，或者具有丰富的人脉等，他们在任职期间往往为公司做出过突出贡献。

过去，老员工提前进入退休状态的现象普遍出现在竞争性不强的国企当中，但目前，老员工尤其是管理人员心态“早老”现象不仅出现在国企，也在不少私营企业中显现。管理大师彼得·德鲁克对此早有预见，他在《管理的实践》一书中就曾预言，企业会出现一种现象：当管理者服务了一定年限以后，很容易出现在岗离（退）休状态。

管理人员一旦提前进入“退休”状态，不仅对个人的职业生涯不利，而且对组织氛围也会产生极大的负面影响。我们不妨观察一下那些管理者在工作上存在“早衰”问题的企业，整个部门或者组织都会出现一些“症状”：

管理人员，不管是高层还是中层、基层，花在工作上的时间越来越少，无论是正常上班还是加班，已远不及初入职甚至五年前。对于他们来说，能做到准点上班、准时下班就已经是表现不错了。

相关部门的人员在业务量未增加的情况下，人员反而增加了。要不是受经济大环境影响，基层人员的数量早已如一个中年人的体重一样，与日俱增，无法控制。

一些管理人员已经很久拿不出新想法、新思路或者改进建议。从业多年的管理人员突然变得没有想法。以前开月度会议时，员工们总觉得像是证券会开盘，你一言，我一语，争执不下；而今时今日，月度会议沉闷无趣，员工们要么低头不语，要么眼望天花板，整个会议既没有反映实际问题，也没有道出问题实质，更别说拿出实实在在的解决方案了。

部门与部门之间、管理人员与管理人员之间变得非常“和谐”。曾经令老板头痛的员工之间的纷争和摩擦不见了，公司再也不必花钱聘请讲师宣讲跨部门沟通了。人人都变得心平气和，把关系、面子、利益的“妥善处理”看作工作的主要内容。至于工作上存在的分歧，管它呢，与表面一团和气相比，问题及解决方案都是次要的。當然，不少老板很容易被这种团结与和谐的工作氛围所蒙骗。殊不知，当一个企业的工作环境步入世俗化、政治化、人情化的状态，它的员工其实已经失去了进取心，将“不得罪”与“给面子”视为工作第一考虑要素。

管理人员对培训丧失兴趣，业务培训的吸引力越来越小。这是因为，大家觉得没有任何改变的动力与必要。

员工们聚在一起时，谈论最多的是工作以外的事情；对工作上的事情，包括异常情况讨论、改革的思路及对其他部门的意见、建议很少出现。只要不出大事，只要客户不投诉，各项工作都“推着干”。员工的关注重点与思考重心已经悄悄地发生了转移。

企业当下出现的困难、未来的战略无人关心甚至无人提及。员工们在所谓制度化、流程化的工作中逐渐走向形式化。

管理者在岗离（退）休状态虽“病”在一人，但危害已经波及整个企业组织。当然，如果将所有错误都推到“早衰”的老员工身上，似乎也有所不妥，因为这种现象已成为近年来的一种普遍现象，甚至可以说是近3-5年的企业通病。

尴尬老员工，去留皆两难

前不久，一篇题为《就算老公一毛钱股份都没拿到，在我心里，他依然是最牛的创业者》的帖子在微信朋友圈里疯传，发帖者称，她的丈夫H先生与公司老板C先生一起经历了公司从初创、发展直至今日小有所成的整个历程，但其夫作为公司的二号员工，竟然连一分股份也没得到。帖子被微信好友转发后，剧情不断出现反转。H先生早年的同事发帖称，初创业时，公司业务惨淡，在最艰难的时候，H先生确实对公司有着决定性的贡献，这毫无争议。但后来，在几个项目取得成功后，“H先生基本就干不了什么活儿了”，而且他负责的那块工作常常出错，“对整个项目的伤害非常大”。同样的错误出现四五次时，“公司其他几个核心人员基本忍无可忍，这种情况必须换人……但老板C先生没有将情感和职责分开，坦言亏欠H，坚决不换人，结果H就认为错误没那么严重，也认为自己并没有什么大错”。其后几年，无论是H，还是其他几个核心人员，“成长和行业完全脱节，一味沉迷在创业成功的快感中……新项目的成绩已经和这些老人没有任何关系，但他们仍躺在过去的功劳簿上自我陶醉”。可见，H的核心问题是没能让自己在公司的发展历程中持续正循环地成长下去。

目前，企业中的中高管队伍多由70后、80后构成，他们大多和上文中的H先生一样，为公司工作多年，曾经做出过突出贡献。他们对公司和老板极为依赖，也因此对外面的世界不再有太多的想法。除非公司主动裁人，否则他们一般不会自行离开，因为重新找到一家对他认可的企业从头再来并不容易。更何况，近几年的经济形势并不乐观，走出去的风险远大于保持现状。

另外，老板对他们也有足够的了解与信任，而这种信任完全是靠时间一点一点堆积出来的。这种相互间的信任本是件好事，但问题就出在，如果一个体制过于稳定，人自然就会滋生出惰性。当管理人员处于上升无门、加薪无望、稳定无虞、工作无压力、任务无挑战的境遇下，其工作积极性势必会慢慢消解。此时，如果企业再错误地向其传递这样的信息——只要公司不倒，你在这里虽然不可能发财，但也绝对不会失业。接收到类似信息后，一些管理者很难不发生思想转移。要么当一天和尚撞一天钟，得过且过混日子；要么思想开小差，积极发展自己的第二职业。既然工作没有太大压力，也不可能再多涨点工资，不可能靠工作发财，而自己又不可能、没勇气考虑离职，那么，为了增加收入也只能另谋出路。

对于这样难缠的老员工，尤其是一些中高层管理者，老板们似乎只能感叹“既看不惯他，又裁不掉他”。正如德鲁克所说，对于企业里面一些干了很多年的人员，我不能重用或提拔他，因为他能力不够；我也不可能让他离开，因为他在这干得太久。同样，按照中国人的传统观点，如果让一个工作多年且没有犯致命错误的老员工离开，对企业来说也是一件影响极其恶劣的事。如果这些人员仅仅是一线操作人员，影响范围可能还不会太大；但如果被迫离开的对象是一个为公司服务多年的管理人员，那将是一件非常棘手的事。

建立新机制，激活年轻态

“你永远叫不醒一个装睡的人”，是说当一个人自身没有改变的动力时，施加外力也是徒劳。笔者认为，外力固然很难影响人心，但还是可以通过改变环境、制造“变化”，使装睡者无法安然静卧。

为了防止老员工尤其是管理者提前进入“休眠”状态，大多数企业通过绩效考核来激发其斗志，或者通过股权激励、阿米巴经营模式等方式来改变内部人员的工作状态。应该说，上述方法只要運用得当、贯彻得力，都不失为好方法。在此，笔者从纯粹的组织管理角度，再补充几点操作建议：

调整岗位

一个人在同一岗位工作超过五年，企业无论如何也要为他安排一次岗位调整。至于换到什么部门，是升还是降，企业可以视实际情况而定。当一个人进入新的部门，接触新的领域，其工作状态会发生巨大的变化。跨部门调岗既可以让老员工有重新学习的机会，提升其综合能力，也可以激发他对新领域的求知欲与工作热情。

更换领导

如果工作满五年的管理人员一时无法进行岗位调整，那就给他换个领导。新的领导在工作时总会有一些新想法、新要求或新思路。老员工会在与新领导的磨合过程中，从相互抱怨走向相互配合，甚至在新领导的要求下，老员工也没法再继续麻木和消沉下去。

设定目标

企业可以对老员工的年度、季度工作目标做出精细化设计，之后严格要求，密切关注其执行结果，并将结果与经济利益挂钩。这种方法加上一系列配套方法，足以重新激发老员工的工作热情。

引进外脑

通过引进外来人员，或者请一些货真价实的咨询公司带来一些新的思路与方法，激发老员工的工作热情。

退居二线

如果上述方法都不管用，也可以让老员工退居二线岗位。所谓一线管理岗位，就是直接生产产品或直接面对市场与客户的岗位。其他岗位统称为二线岗位。企业可以把服务多年的老员工安排到二线岗位，适当充实一些新鲜血液到一线，为企业注入一些活力。

内部创业

假如企业可以提供相应的机会和平台，也可以让一些老员工在公司的支持下，走上内部创业之路。内部创业可以一举两得，一是使那些为公司奉献了青春的老员工增加收入，二是让他们在创业过程中恢复能量，重新找到工作的激情。

德鲁克曾经说过，制度的本质是激励。对于老员工，企业既要以安稳来奖励他们的忠诚，又不要以绝对的稳定来变相消磨他们的斗志与进取心。激励那些为企业奉献了青春的老员工，让他们重新焕发出激情与干劲，而不是早早步入“准退休”状态，这其中大有学问，更是一种管理艺术。 责编/张晓莉