建筑企业人力资源现状与开发的思考

方浩

摘要：随着21世纪的到来，国有施工企业的经济体制改革已日益深化，在建立社会主义现代企业制度的同时，公司如何发挥最活跃的生产要素——人力资源的作用，已成为事关公司持续发展的重要课题。本文将对某建筑施工企业人力资源管理的现状及出现的问题进行分析，努力探索适应市场竞争要求，促进其健康快速发展的人力资源管理策略。

关键词：建筑施工企业；人力资源；现状与开发

目前，某建筑施工企业现有员工2476人，拥有各类专业技术人员1400余名，各类技术工人900余名，其中具有高中级技术职称人员500余名；装备有总功率达4.4万千瓦的各类先进机械、试验和检测设备1200余台（套）。

一、某建筑施工企业人力资源分布介绍

截至2016年10月底，企业现有在册员工2476人，其中在基层项目员工1542人。本次分析重点以建筑基层项目员工为主。

目前，在公司基层项目，共有正式员工1679人，劳务人员244人，合计1923人，其中男性1669人（劳务人员164人），女性254人（劳务人员80人）。

根据分析，公司各系统人数为：工程510人、工经118人、安质113人、试验169人、物资180人、财务112人、办公室103人、现场431人。根据排查，公司目前15人以上在建项目为58个，将每个系统人员按58个项目分配。我们可以发现工经、安质、财务、办公室系统人员平均只有2个左右，目前仍处于紧缺的局面。

根据近5年来不完全统计，该公司年营销额及完成产值，每年均在以10%—20%左右的速率在递增，而人数增长速度较缓。年生产任务增长过快与人员增长相对较缓之间产生一定矛盾，基层项目普遍感觉人员不够用，尤其对于工程技术、工经、安质检等系统人员，更显得人员紧缺。究其原因是什么，让我们先来看看人员现状分析：

二、某建筑施工企业人力资源现状

（一）现场人员明显不足

公司目前从事施工一线人员占公司在岗员工比例为62.28%。从公司的长远发展来看，公司的人才总量明显不足，且高层次、高技能人才比较缺乏。仅按58个15人以上在建项目计算，工经、安质、财务、办公室系统人员难以满足施工现场生产需要。

根据该公司2017年施工生产计划，按平均员工生产率核算，该公司完成100亿目标，预计各专业系统人员的缺口为：工程部130人、安质部60人、试验室160人、物设部60人、财务部20人、办公室20人，合计缺口450人。

（二）人才队伍结构不合理

一线员工中，研究生学历占0.16%，本科学历占28.88%，大专学历占27.35%；副高级职称占1.51%，中级职称占12.22%。技校学历及以下人员以及未定职人员比重较大，现场人员的素质需要提高。从专业分布来看，工程、工经、安质、试验等系统人员数量不足，后勤、现场等其他岗位人员偏多。从地域分布来看，公司机关、后勤中心的人员偏多，一线人员偏少，人才劳务中心的待岗员工较多。

（三）人才队伍的整体素质亟待提升

从总体看，公司的人才队伍建设与同行业先进单位相比仍存在较大差距，与公司改革发展的要求还有许多不相适应的地方。当前，具有良好职业素质、善经营懂管理、能够驾驭复杂局面的经营管理人才较为匮乏，精通专业技术、具有较强创新创效能力的专业技术人才较为匮乏，公司现有人才队伍中，统筹全局能力不强、综合管理能力欠缺、施工管理经验不足、专业技术功底不牢、工作作风不扎实等问题还较大程度上存在。

（四）人才工作机制不够完善

在选人用人方面，唯学历、唯职称、唯资历的现象某种程度上存在，人才引进渠道较窄，选人用人方式较单一。在人才培养方面，以需求为导向的人才培养机制不健全，需求与培养、培养与使用脱节的问题并存，在确定培养目标、制定培养计划、选择培养方式和培训内容、增强培训效果等方面还有差距。在考核激励方面，人才激励机制还不健全，考核评价体系还不完善，人才考核评价的科学化程度不高，以品德、能力、业绩为导向的考核评价机制还需要进一步完善。

三、针对上述人力资源现状，拟定应对开发措施

（一）对于现场人员不足的现状，建筑企业在运行过程中，会出现产值波动大的特点，如果企业在产值高峰期时，无限制的扩招人员，会导致在产值低谷期，无法安排好富余人员，引发一系列诸如增加人工费支出，易造成一般人员因无法安排工作而上访等矛盾。而且，新招聘的学生，在人才培养过程中，有一个时间过程，不能立即顶到关键岗位上去。因此，每年招聘的新生人数应力求少而精，扩大985、211这些高校学生在新生招聘中的比重，在保证每年引进一定数量高校毕业生前提下，建议采取以下措施：

1.积极探索多方途径，解决人力资源不足。针对目前企业生產任务急剧扩张，单位现有人员相对不足的矛盾现状，应积极利用社会各方面人才为我之所用，可探索和协作队伍实行人力资源共享，如对协作队伍里有一技之长或有各种资格证书的，让基层单位登记造册，并报公司，由公司掌握情况，让这些非企业职工、优秀的技工人才为我之所用。单位在今后培训取证等方面，也向这些优秀的技工人才倾斜，为其申报取证。对协作队伍中有一级建造师资格证书等优秀专业人才的，这些人才将是企业今后发展的核心人才，公司可试行实行有偿证书挂靠、实行劳务派遣等形式，不拘一格使用人才。

2.要做好新引进员工的管理和培养，能够让新引进员工尽快尽早立足岗位，尽快顶到关键岗位上去，在岗位上做出工作业绩。

通过实行导师带徒活动，以及对见习期各环节进行部署，会同团委、公司各对口业务部门重点关注新引进员工的学习、工作、生活情况，加强引导、培养和教育，切实为企业留住、使用好人才，为企业持续发展提供人员支持，同时做好毕业生职业生涯规划与管理，帮助毕业生找准在本公司本企业的个人目标与公司发展的结合点，实现自我价值，优化配置公司人力资源，促进员工与公司共同进步。

3.继续强化公司劳动用工管理制度，严肃劳动纪律，对一些不愿意在企业或不适应单位一线工作的人员，放开缺口，加大对“两不找”人员的清理力度，并利用清理后人员名额，新招聘符合公司要求的高校毕学生。

4.最大限度利用现有人力资源，做好人力资源整合工作。对收尾项目及技术人员相对较多的项目人员情况进行摸排，提前做出人员分流计划。做好到其他生产任务较饱满的项目部帮助的计划安排。同时，对片区内或相距较近的项目之间，人员实行兼任，如一个项目总会或安全生产总监，可同时兼任3—4个项目，在片区内对人员利用效率达到极致。

（二）对于人才队伍结构不合理的现状，除了每年新引进一批高校毕业生，逐渐改善人才学历结构外，还要做好以下工作：

1.继续压缩后勤管理等非施工一线人员数量，充实到施工生产一线中去，公司严格按照上级有关文件精神和定员编制数量，对公司机关及其他非生产单位的管服人员，进行进一步精简，富裕人员分流到一线项目部，一方面解决一线人员不足问题，同时可提高这部分人员的收入（本企业一线员工收入高于二三线人员）。

2.鼓励待岗员工再就业，探索创新待岗职工管理理念

企业目前尚有一小部分待岗员工，这部分人员基本上文化不高。技能单一，适应不了变化了的公司发展形势需求。我们一方面鼓励这部分员工大胆走出去，另一方面改进我们培训工作，增强培训的针对性和实用性。通过职业技能培训使待岗人员拥有一技之长甚至数技之长，是促进待岗人员再就业、巩固再就业工作成果的重要手段。为此，我认为一要深入待岗员工之中，了解他们的求知意愿；二要协同有关部门，把生产急需和后备工种与待岗员工本人的愿望结合起来，举办各种技能培训，推进再就业。挖掘中心潜力，盘活人力资源，让每一名再就业员工都能为促进公司的发展做出应有的贡献。同时，在下一步可重点、定期对待岗员工逐一调查摸底，对于在外有稳定工作的人员及时通知本人上岗，连续通知2次本人不到者，要及时按规定程序办理解除手续。同时重点关注男性、45周岁以下、有学历、有一技之长的员工。

（三）针对企业人才队伍的整体素质不高的现状，拟采取如下措施

1.成立企业大学分院，有针对性对现有各类人员进行培养，主要做好以下方面：一是抓好中层领导干部学习项目。每年至少举办6—8期领导力提升学习班，不断提高各类中层干部的综合素质，重点培养各项目主要领导及公司机关各部门负责人的业务知识及管理水平。二是做好关键岗位业务人员学习项目。除承办局“五部两室”负责人培训班外，分院将有计划地举办各类主管认证培训，并逐渐向一般业务人员推进，根据分院的师资力量情况，每年举办5至10期各类业务人员培训班。三是抓好内部培训师培训项目。分院根据公司实际，结合现场的实际需要，多培训满足分院要求的的师资人员，逐步扩大师资队伍，让基层综合管理能力强，业务突出的专业人员充实到内训师队伍中来，壮大培训师资队伍。四是有针对性承办上级单位的一些学习项目。积极办好上级转移的各类学习培训班，在承办过程中学习承接企业大学本部已成熟的学习模式、学习方法和学习工具。五是创新新员工入职学习项目。每年组织新员工入职教育及岗前学习，结合公司实际，充实和丰富企业文化、安全教育、发展战略、职业生涯规划等课程内容，因地制宜开发精品课程、特色课程。有效深入实施分专业二次培训，让新员工熟悉岗位业务，迅速融入企业。继续发扬传、帮、带精神，创新实施“导师带徒”活动，注重岗位实践，促进员工成长。对重点院校，尤其是985、211院校毕业生制定切合其实际的培养计划，引导各类新员工更快更好成长。六是做好各类送培学习项目。利用股份公司、局企业大学本部优秀的培训资源，组织好系统内各类送学。同时，加强对外交流与合作，组织观摩学习，尝试校企共建，实现订单式培养人才，提前植入必备技能相关课程。必要时可请外部有经验的人员来分院授课等。七是做好取证学习项目。根据公司资质和投标及岗位需要，做好执业资格类、考前送学，通过集团公司和地方自主双向途径，做好“八大员”等各类职业资格类取证学习。八是抓好技能鉴定及比赛学习项目。重点组织工程试验、测量、盾构机械操作工种技能鉴定，培养一支精干、高效的高技能人才队伍。每年在全公司范围内组织多工种、多业务系统技能大赛，努力营造“比学赶帮超”的学习氛围 。九是做好转岗人员培训项目。首先是对各类系统之间转岗进行培训，如在员工本人自愿的前提下，通过对一部分工程技术人员进行岗位业务培训，使其转到安质检岗位上来，丰富其业务岗位知识；其次是上岗培训，针对人才劳务中心滞留的一部分技能比较单一的待岗员工，将通过各类岗位培训的方式，提高其业务技能及管理水平，使其适应各类岗位要求。十是做好各类劳务人员培训项目。

2.狠抓培训管理，提升综合技能

企业本身在培训方面，按照企业大学教育培训模式和教育培训体系，重点要抓好以下五个方面。一是建立公司培训师资。按照上级内部培训师管理辦法的要求，公司建立自己的内部培训师资队伍和培训保障体系，完善相应的激励机制，提高内训师授课的积极性，保障教育培训质量；与当地高校或培训机构、上级单位专家等建立起密切联系，建立起外部培训师资库，通过各种形式的合作，聘请有丰富理论知识和实践经验的专家来公司授课，进一步提高学习质量和培训绩效。二是中层干部胜任力培训。重点是通过外部培训的方式，分阶段性进行培训，着重从政治素质、管理策略、素质拓展等方面进行培训。三是落实“以赛代训”。企业将组织试验、测量、CAD制图、盾构操作等岗位人员，参加专业青工技能大赛，通过“赛前集训、赛中博弈、赛后点评”等方式，提升该类人员的专业技能。四是具体业务培训。企业将依托视频会议系统开展高频次、大密度的滚动培训，努力做到全覆盖、全方位、无死角、无盲区主要是通过内训师对重点人群进行有针对性、实用性、适应性的专项技术、操作技能培训，把各岗位管理知识、各业务技能通过各种途径讲懂、讲透，达到会操作、会运用、会创新、会使用。五是取证培训。做好取样员、预算员、电工、焊工、场内车辆驾驶、高处作业、起重吊装等各类管理人员取证培训和特殊工种取证培训力度等等。

（四）针对人才机制不够完善的现状，应采取以下应对措施：

1.疏通职业通道，调动工作积极性

完善对专业技术人才的激励机制，进一步营造形成有利于稳定、吸引、促进人才健康成长和充分发挥聪明才智的良好环境。充分调动全体员工工作积极性，特别是项目部“五部两室”人员，公司将在原有技术、测量、试验等关键工程岗位设定“内部专家”外，进一步疏通各专业发展通道，将“内部专家”扩展到各系统，并设立一、二、三级专家津贴，提高其待遇，使他们能更好地安心一线、安心艰苦地区、安心专业发展，从而形成“领导路线、专家路线”职业发展双渠道，让那些安心从事专业工作的员工看到发展的方向，从而最大限度的发挥个人专业能力。

2.抓好梯队建设，培养优秀骨干

实施人才梯队建设，对于缓解公司经营生产规模不断扩张带来的人力资源吃紧有着重大意义。公司针对后备干部岗位，设置胜任力和岗位要求，从年终大检查和日常掌握的情况，科学地选出一批后备干部，纳入后备领导干部人才库，为他们制定职业生涯规划，要求项目重点培养。要重点从“选拔好、规划好、培养好、考核好”四个环节进行重点把控和研究。会同公司各业务部门及基层单位共同负责本系统、本项目专业技术人员和业务骨干的发掘及培养，特别是要注重加强对工程技术人员“精一门、会两门”的知识技能的全面培养。公司人力资源部将进一步深入基层一线，掌握后备干部的第一手直接材料，做好后备干部的推荐、选拔、培养、考核、任用及管理工作。在干部选用及基层班子搭配方面，完善项目班子业绩档案信息系统，记录项目班子成员的个人资料、项目业绩和个人考核结果，根据新中标项目特点调用档案信息，评估与之匹配的合适人选，对班子成员进行科学搭配，用其所长，取长补短，减少磨合，发挥班子的最大效用，同时也为公司领导层决策任用干部提供第一手资料。

3.优化薪酬分配体系，用活绩效新机制

继续完善基层项目部绩效工资管理，使基层项目绩效考核更符合现场实际，重点通过指导项目部对岗薪制员工的考核机制，适当拉开项目部各类人员工资收入档次，真正起到奖勤罚懒的作用。同时，规范好绩效工资二次分配机制，使得真正多付出的员工能获得高收入。

四、结束语

要提高自身的競争力，就必须了解公司人力资源管理的现状及存在问题，并找出合理的解决问题的途径；就必须加快公司人力资源管理体系的建设步伐，夯实人力资源管理的招聘、培训、考评、激励等基础性工作，加强人力资源管理与开发创新，将人力资源的管理工作放在战略位置之上，改变传统的人力资源管理方式，通过持续的人力资源的投资，增加人力资源的存量，改变其结构，提高员工的整体素质，建立和社会主义市场经济体制相适应的、与世界经济形势相接轨的新机制，能保证公司的健康持续的发展。

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