基于投资战略视角的企业战略研究

贺波

煤炭行业刚刚经历了一波产业周期调整，在波谷前的十年里，煤企借着高煤价、强需求高歌猛进飞速发展，企业唯一专注的事情就是疯狂扩大投资、埋头提升产量，煤挖得越多赚的就越多。而表现出来的投资和管理行为就是只注重短期利润的获得，忽略了对企业长远的战略规划。然而前两年一个低谷期的到来，大量煤企关的关、倒的倒，最终为短视买了单，这就是缺乏战略管理的后果。凡事预则立，对于周期性较强的行业来说，一个长远、清晰的规划更显得尤为重要。本文以A能源公司为例，运用PESTEL和SWOT分析方法对企业发展环境进行了分析，从而从投资管理角度得出了一些公司发展的战略性规划，以期能够给相关企业的发展带来一些的启发性的思考。

一、企业战略对企业生存与发展有着重要的意义

企业战略是企业自上而下的对资源获取、配置进行的一个全局性、长远性的规划，是决定企业兴衰成败的一个关键性因素。战略制定和选择的方向，直接关系着企业资源的配置方向，如果出现战略失误，那么企业的整个经营活动就必然满盘皆输，企业也会成为一个过眼烟云式的短命企业。因此，企业战略对企业生存和发展至关重要。

企业战略的制定应当与经济周期相适应。每个行业总会经历复苏、繁荣、衰退、探底、再复苏的循环波动，周期中的各个阶段对企业产生的影响是各不相同的。因此，企业战略制订必须与经济运行周期相配合，充分扩大规律对企业的有利影响，积极规避不利影响，尽量化解波动带来的大起大落的经济震荡。

企业战略的制定应当与企业发展阶段相适应。典型的企业一般会经历创立、成长、稳定和衰退四个阶段，不同的发展时期都会具有各异的经营环境和发展特征，这就要求战略的制订也必须与之相匹配。企业必须正确认识自身所处的发展阶段，制订相应的企业战略。如：成长期企业，可以采用扩张性战略，以扩大企业规模和市场占有率；稳定期企业，可以采取防御性战略或维持性战略等。

企业战略的制定应当与企业经济增长方式相适应。粗放型经营追求高投入带动高产出，这种增长方式既会带来资源浪费同时也是不可持续的。现代经济发展要求企业实现从粗放增长向集约增长的根本转变。这种转变就要求从管理上做出改变，一方面，应当调整企业投资战略，使企业投资规划更具有科学性和可持續性；另一方面，加大管理创新力度，实现企业财务管理的精益化和高效化。

二、A能源公司环境分析

A能源公司是一家集煤炭开采、铁路运输、煤矸石发电为一体的大型综合性能源企业。目前，公司拥有两个露天煤矿以及配套的选煤厂、一座矸石发电厂、两条电气化铁路专线，还有配套的供电、供水、通讯等相关辅助设施。

1.宏观环境（PESTEL）分析。

政治因素。煤炭虽然在我国能源结构中仍然占主导地位，但占比持续下降。随着我国能源结构调整战略的持续推进，煤炭企业未来的生存环境将不容乐观。

经济因素。目前，国际经济动荡，国内经济也处于结构调整期。受这些因素影响，煤炭行业整体运行不够稳定，出现较大的产业波动的可能性较大，这就给企业的生产规划带来不利影响。

社会因素。煤炭开采和使用会对生态环境带来很大破坏，随着人们环保意识的增强，对自然地表的大规模开采和燃煤二氧化碳的大量排放越来越多地遭到社会的抵触。另外，随着经济和社会的发展，煤炭开采的征地移民成本也在逐渐增大。

技术因素。人类技术日新月异，随着太阳能发电技术、页岩气开采技术、核能利用技术等替代能源开发手段的日益成熟，煤炭行业在中国能源结构中的地位将会受到前所未有的挑战。

生态因素。煤炭能源属于非清洁能源，在国家和社会对生态问题越来越重视的今天，以污染环境为代价谋取短期经济利益的企业会引起公众的不满和政府的管制。因此，煤炭能源企业必须重视环保措施的加强，而这无疑也会带来成本的增加。

法律因素。随着《环境保护法》《能源法》等法律法规的有效落实，我国资源浪费、环境恶化等状况在一定程度上得到了扭转，煤炭企业遵守法律、依法生产是实现可持续发展的保证。

2.SWOT分析。

内部优势S。A能源公司的煤矿开采都是露天开采，开采设备基本都是采用国内外最先进的开采设备。正是这种规模化露天开采确保了生产成本和效率较井工开采具有较大优势；相比我国大部分国有煤炭企业，A能源公司成立时间较晚，历史包袱较轻。

内部劣势W。A能源公司的煤炭资源储备已经不能满足公司的快速发展；在企业管理方面，传统管理思想和模式根深蒂固，内控制度落实不到位，财务管控缺乏创新，造成企业资产运营能力差，资源闲置浪费严重的问题。

外部威胁T。随着我国能源结构调整的推进，煤炭的替代能源进一步挤占这煤炭能源的生存空间；在征地拆迁问题、土地指标、水指标及环保容量等影响企业发展的重大问题上，得不到地方政府的大力支持。

外部机会O。煤炭行业刚经历了低谷期，大量煤炭企业的市场价值处于低水平，实力强大的企业可以通过较小的并购成本完成行业整合；内蒙古自治区产业结构调整战略中关于重点建设国家清洁能源输出基地、国家新型煤化工生产示范基地、全国铝循环和装备制造业基地等给公司发展带来了新的机会。

SWOT分析中，将内外部四个要素相组合会形成不同情况下的相应战略。如上图，一般认为，优势-机会情况下企业应当采用增长型战略；劣势-机会采用扭转型战略；劣势-威胁采用防御型战略；优势-威胁采用多元化战略。根据这个思路，制定出A能源公司在不同组合下的战略规划措施。见下表。

经上文的综合分析，个人认为，A能源公司可以利用行业的潜在机会和自身的优势实施发展型战略。而在发展性战略中，可以采用横向适度扩张战略，通过兼并扩大战略版图，继续做大；纵向在现有的产业一体化基础上继续发展相关多元化战略，延长价值链，进一步做强。

三、A能源公司投资战略规划

A能源公司根据宏观经济现状及结合自身企业实际，制定了公司自己的长期发展战略。战略中重点突出紧紧围绕煤炭产业，发展一体化经济，纵向延伸产业链。这个战略是依据实际情况作出的科学规划，可以说，是A能源公司未来进一步发展的基石。投资战略应该依照这一构想，着力于纵向一体化的持续推进，把这个基础打好、打牢。另外，随着行业经营环境的变化和先进经营管理理念的演进，A能源公司需要审时度势、捉住机遇，充分利用自身优势和外部机会尽快实现企业规模扩大和产业结构升级。可以通过实施稳健的扩张战略，获得支撑公司后续发展的优质资源和完成产业链的结构布局；通过实施轻资产战略，增强管理灵活性，提高经济效益，降低企业经营风险。

1.纵向产业一体化战略。A能源公司第三次创业发展战略概括为一句话就是“以煤炭产业为基础，转变经济发展方式，充分发挥煤炭开采、循环经济、铁路运输一体化区域经济的规模优势，实施纵向一体化战略，打造一个基地、建立一个园区、延伸一条铁路，转变一个模式，提升两个实力，建设具有核心竞争力的世界一流煤炭综合开发利用能源企业”。

在这个战略中，核心思想就是纵向产业一体化，其中，煤炭产业是基础，循环经济是关键。投资战略规划中，应当遵循战略性原则和动态性原则，将有限的经济资源科学合理地分配到煤炭产业和循环经济产业中去。这个依据应当是对外部因素和内部因素的的综合考量。外部因素包括产业政策、市场行情、行业趋势、竞争对手动态等一系列关系企业大趋势的问题；内部因素包括技术状况、获利能力、管理水平、产业链衔接等等。既要从短期价值角度去考虑，也要兼顾长期发展的需要。

可以清楚地认识到，煤炭产业决定了企业的现在，循环经济产业决定着企业的未来。如何有效发展循环经济产业是A能源公司一直考虑和探索的议题。根据发展情况，公司逐渐形成“煤炭开采—煤矸石发电—粉煤灰提炼氧化铝—电解铝”的产业链，充分挖掘废弃物资源利用价值，将煤炭资源做到吃干榨尽。在这个思路下，公司目前已经着手稳步推进项目煤矸石发电，粉煤灰提取氧化铝和电解铝的主要建设工作。

随着公司氧化铝中试厂技术的逐渐成熟和规模生产，投资战略可以把能进一步延长产业链的其它下游产业考虑进来，如铝型材加工等项目。另外，镓的提取和白泥处理等可以作為开放项目，引入外部投资者参与公司循环经济产业项目的研发和建设，分散投资风险，实现投资主体多元化。

2.横向扩张战略。过去十年间，公司立足于自身实际，围绕主体产业，通过合作建设煤台、战略投资、资产转换等方式，发展混合所有制控股公司3家、参股公司4家，吸引了社会资本，进行了投资主体多元化的初步尝试，增强了企业发展活力。在行业低谷期的煤炭行业，众多实力较弱的能源企业，特别是民营企业未能完全回复过来，市场价值处于较低水平。A能源公司可以充分借助这个机遇，利用自身雄厚的财务实力加大扩张力度，积极寻求合作和兼并，实现区域行业整合，为后续发展获取储备资源。

在煤炭生产经营方面，在公司现有7000万吨生产规模基础上，利用当前煤炭市场低迷的形势和政府对煤矿资源整合的愿望，依靠自身技术、人才、装备和资产负债率低的融资优势，通过参股或控股煤炭企业、合作生产、建运煤专用线等方式，与优质能源企业进行深度合作，共同做强做大主体产业，解决公司后续资源不足的问题。

在铁路运输生产经营方面，利用公司自营铁路运输能力提升的有利条件，加强与周边能源企业的合作，通过共同出资修建煤炭储运站、专用线或皮带走廊，把准格尔地区的煤源纳入公司铁路运输网络。同时，通过收购煤、代理销售或贸易煤方式进行合作，为铁路运输提供可靠的煤源保障，进一步提升铁路运力和盈利水平，使铁路运输成为公司经济发展的另一增长极。

3.轻资产运营战略。当前企业经营管理中逐渐流行着一种轻资产运营的经营理念。何为轻资产，它是和重资产相对应的概念，重资产运营是指企业的生产运行需要有占用大量资金的厂房、设备和原材料来支撑的；而轻资产运营则是指企业通过强势的品牌、规范的管理、良好的客户资源等较少占用资金的无形资源来创造利润。与重资产运营相比，轻资产运营投入资金较少，经营风险低且经营方式轻便灵活。那么，作为重工业的能源企业可以实行轻资产运营吗？答案是肯定的。能源企业资产投入大，要进行持续大规模的基建和设备购置，这固然是生产经营的需要，但投资回收期长、风险大。一些能源企业因为勘探的资源存储量有误，致使巨额的前期固定资产投入打了水漂。如果企业能够将部分投入大、非核心技术的工作以外包的形式转给专业化公司，既减少了投资风险，又能提高资产运营效率。另外，通过部分固定资产的经营性租赁代替购置也是实现轻资产战略的途径。A能源公司目前在土方剥离、原煤转运等业务上的部分外包就是轻资产运营战略的一种实施。

通常，轻资本运营都以智力资本优势为依托，包括具有核心技术、先进管理、强势品牌等作为支撑。A能源公司可以依靠什么来实施呢？我认为，可以依靠先进的煤炭露天开采技术和管理经验。多年来，公司一直紧紧围绕建设世界一流样板露天煤矿的战略目标，不断优化两矿生产工艺，积极推进现代化技术改造，科学组织协调，逐步形成了一整套完善、先进的矿山综合运行与管理体系。在 “国际先进、世界一流”的高标准指引下，公司探索出了一套具有世界先进水平的煤炭露天开采工艺和管理经验，打造出了一支技术过硬、拥有核心竞争力的专业队伍。这些可以成为A能源公司实行轻资产战略，推进产业结构转型的优势资源。利用这个资源组建专业化的露天矿开采技术咨询服务公司进行知识输出，在世界范围内提供露天煤矿的规划设计以及技术和管理支持，从而提高企业的竞争力和实现产业转型。

四、结语

企业战略对一个公司来说是必不可少的，而对于像A能源公司这类成长型企业来说，继续发展进一步做大做强是公司的第一要务。而如何能够最有效地配置好手中的资源，制定合理的投资战略则是重中之重。这就需要企业的决策者审时度势，用战略的思想来为企业把好脉，掌好舵。