勘察设计院转型发展之组织结构优化思考

林娜 龚霞

摘 要：勘察设计院面临改革新形势，转型已成大趋势，其组织结构如何变革才能支撑战略目标实现，成为众企业亟待解决的问题。本文分析了勘察设计院转型过程中常采用的几种组织结构的特点，并以某水运勘察设计院为例，分析其组织机构优化实施过程，希望给未来设计院转型发展提供新思路。

关键词：勘察设计院 转型发展 组织结构优化

一、引言

当前经济形势与行业环境快速变化，新一轮科技革命和产业变革正孕育兴起。面临市场需求不断变化推新，行业竞争愈演愈烈，勘察设计院不得不面对转型发展，已经有不少大型勘察设计企业踏上了转型发展之路。国家正大力发展以设计为龙头的总承包并拓宽国际市场，目前大部分勘察设计院都向上下游延伸产业链，并逐步向工程总承包公司、国际化转型。转型之路上，企业的组织结构如何变化以适应企业转型，已成为越来越多勘察设计院所要面临的一大问题。

二、勘察设计院转型中的几种常见组织结构分析

1.直接转型方式。第一种直接转型从勘察设计主业迅速变更为工程总包及海外发展为主要业务，适用于资源充足且能力很强的公司。此种转型方式在资源分配和市场投入上完全转变，设计院的机构部门彻底重置为工程公司模式，确实可以迅速提高企业经营业绩，获得先发制人的规模和资源优势。但是此方式成本高，磨合处较多，面对瞬息万变的市场风险较大。

2.齐头并进转型方式。第二种齐头并进转型是勘察设计、工程总承包、海外发展均为公司主要业务，资源与人力均分，人、财、物统一协调。勘察设计基本保持原有的运营模式，工程总承包及海外发展采取工程公司模式，机构部门适当调整。此转型方式磨合处较少，同步发展，风险小，保证企业基本生存。但是由于主要业务平均投入，可能其中一项发展不顺利，依旧持续投入，导致资源浪费，延误整体发展。

3.循序渐进转型方式。第三种循序渐进转型是依舊先把勘测设计作为主营业务，在工程总承包及海外发展方面进行人、财、物的必要投入，逐步配齐相关能力向工程公司模式转变，当新业务达到一定实力则被培育为主营业务，反之则止损，及时重新整合。此种转型方式整体管理及机构部门变化不大，在保证现有实力主营业务以供公司平稳发展的基础上，给新业务提供了时间和资源，调整及创造空间大。但是整体增长较慢，基本成本不低，详细长远的战略规划是必要条件。

三、组织结构设计需要考虑的因素分析

1.外部市场环境。企业外部市场环境是影响组织结构设计的最重要、最核心的因素。外部市场环境对企业的战略选择提出了要求，同时也对企业组织结构的功能配置与组织形式提出了要求。企业的组织结构设计必须考虑相应市场需求的变化及其他不确定性，从而更好满足客户需求，获得竞争优势。

2.企业发展战略。企业的组织结构设计必须服务于企业发展战略。一旦企业做出明确的战略选择，企业的组织结构必须对其做出适应性调整。

3.行业技术特点。不同行业存在不同的技术特点，企业的组织结构设计必须考虑行业技术特点。勘察设计院的生产成果差异化比较明显，往往要求组织设计更加灵活并具有弹性。

四、勘察设计院组织结构调整案例分析

1.原有组织结构存在的问题。某水运勘察设计院是具备勘察、设计、研究、咨询、工程总承包、工程检测、造价咨询等综合能力的水运行业甲级勘察设计研究院。“十三五”期间乃至更长一段时间内，水运建设投资规模下滑明显，产能过剩，该院亟需寻求经营业绩和品牌培育等方面新的突破，提出以“海内外市场并重，设计与施工联动，打造国际工程公司”战略目标，制定业务转型任务为“横向全力开拓环境板块和海外市场；纵向延伸产业链条，向上游提升前期咨询、项目策划和投资项目管理能力，向下游做强做大施工总承包”。

该院原有组织结构由管理部门和生产部门组成，下设工程总承包子公司。其中，管理部门包括办公室、商务部、海外部、财务部、技术质保部、项目管理部、安监部、信息中心、人力资源部、党办、工会；生产部门包括航道室、水工室、勘察室、综合室。综合考虑市场环境、企业战略目标和业务转型方向，原有组织结构存在以下主要问题：（1）生产部门下专业设置太细，不利于专业间的协调合作。（2）环境板块原只是生产部门水工室下的一小专业，资源配置不尽合理，与战略定位不配套。（3）海外部主要承担海外业务的拓展，定义为管理部门不尽妥当。（4）设置独立的工程总承包子公司，将总承包业务与设计业务割裂开来，不利于发挥设计院以设计为龙头的优势，无法满足总承包快速发展需要。（5）管理部门数量较多，需要精简。

2.组织结构的优化。为解决上述问题，该院选择适合自身发展的专业所模式，现阶段采取逐步由勘察设计转变为工程总承包及海外发展组织结构优化模式，精简管理部门，调整业务部门（如图1）。按照专业化和资源优化配置原则，结合各类业务的发展定位要求，将原有业务部门重组成立4个业务所，既使原有传统业务在企业转型过程中不受较大影响，保障企业基本生存，又因培育的环境业务在人员、技术、市场等方面已有一定的积累，将其提升为院主营业务，给予较多资源，激励业务做强做大。海外板块因目前处于项目信息收集、跟踪阶段，尚未有实质性项目，因此暂时归入港航所，配备一定人力资源，待今后发展到一定程度再转为公司主营业务之一。注销下属工程总承包子公司，成立总承包事业部来管理总承包业务，加强了总承包业务与设计业务的联系，强化了院层面对总承包项目的管控。调整管理部门，从适应转型的要求重新明确管理部门的设置与分工，从强化战略管理、市场营销、技术创新、生产管理、人力资源管理五项核心能力的目标出发，在办公室中增加企划职能，将项目管理、安全管理、质保管理三项职能成立安全质量环保监督部，实现大生产管理。

分析了该院的组织结构后不难看出，设计院的组织结构需要符合自身条件并与其战略规划契合“量力而行”。相较第一种直接转型，后两种虽然各有千秋，但都比较适合目前大部分设计院的发展 ，保证企业生存能力，培植扩展纵横向业务，依据多变的市场需求，灵活调配人、财、物资源，前端被赋予更多权限以机动满足业务需要。

五、结语

转型是众多设计院的必由之路，如何抉择转型的组织结构并不是一朝一夕能够定论的。复杂的组织变革，风险是要考虑的重要因素之一，还有人、财、物等资源合理配置与资金投入，市场营销走向等等，皆需要充分分析设计院的自身条件和战略规划，结合市场需求及实际现状。在保证生存的前提下，开拓创新，集中优势，逐一击破。通过人员与资源整合，实现架构优化与组织运转，不断完善优化中提升运转效率，寻找“量身定做”的综合型企业模式，由表及里、由浅入深的达到顺利转型成为国际型工程公司的战略目标。

参考文献：

[1]舒方方. 组织视角：设计院向工程公司转型的“三重门”[J]建筑设计管理.2015年第11期.

[2]李晋芬.设计院转型发展时期的战略思考[J]电力勘测设计.2013年第2期.