海外工程项目外籍员工管理存在的问题及建议探讨

吴昌龙

摘 要：随着国际化战略的实行和“一带一路”战略的提出，中国公司参与海外工程建设越来越深入，在世界各地驻外机构和项目所雇用的外籍员工越来越多，大量雇用外籍员工已势在必行。本文现在此浅析海外工程项目外籍员工管理存在的问题并初步探讨其解决的方法。

关键词：外籍员工 管理问题 建议

一、引言

对于一个企业来说，企业管理水平直接影响着企业的经济效益。何况在海外工程项目中，外籍员工的管理因文化差异的不同，语言的不同等问题更加变得困难重重。因此，对于企业来说，不断完善本国员工与外籍员工的管理制度成为了不容忽视的一件事，海外工程项目如何做好管理工作是企业目前最值得深思的问题。

二、分析海外工程项目外籍员工管理存在的问题

随着中国工程施工企业更加深入的“走出去”及全球经济生产形式的多样化，中国公司海外工程项目员工组成呈现多样化趋势发展，既有中方员工为主体、当地员工为辅助的组合；也有派遣部分中方员工、聘请欧美、当地专家担任顾问、聘请当地员工生产或辅助生产的组合；更有中方仅派少量员工、在当地聘请当地或第三国管理人员参与管理、聘请当地或第三国人员生产工人等方式。欧美发达国家外籍员工的加入，带来了先进的管理理念及更高、更专业的技术能力支撑，有利于海外工程项目更好地实现履约；当地雇员的加入，使海外工程项目了解当地国政策和企业管理模式，有利于扎根当地市场，营造良好的公共关系和商务关系；外籍员工的加入，还有利于降低综合成本，提高企业竞争能力，对于海外工程项目的实施及母公司在海外的发展起到了很好的促进作用。但是外籍员工的加入，给中国公司海外工程项目带来了许多管理问题和挑战。比如外籍工作人员在政治和文化以及生活习俗等方面和中国有着很大的差异，因此导致外籍员工在与企业本地员工交流过程中存在着许多障碍；国内外员工激励方式及企业文化存在着差异，一味按国内方式处理，会对外籍员工的工作积极性与企业归属感造成很大的影响。

三、分析造成外籍员工管理问题的主要原因

1.文化差异。

1.1价值文化的差异。文化与价值观的不同会导致不同的管理实践，包括组织中的评价、惩奖、人际关系等。比如在对待工作成就的态度方面，西方企业员工有较大自主权，并对上级有一定建议权和质疑权，而中国企业缺乏灵活的激励机制，员工缺乏工作主动性。在不同意见表达方式上，西方人员是直截了当地说明真相，而中方人员表达方式较委婉。

1.2制度文化的差异。西方企业习惯于在法律比较完善的条件下开展经营管理，会用法律条文作为行动的依据，而中国企业，尤其是国企，习惯于按上级行政管理机构的指令行事，上级的条文、指令、文件便是企业的决策依据和办事章程。西方社會是法治，在企业管理上表现为规范管理、制度管理和条例管理，追求管理的有序化和有效化，而中国社会重伦理，偏重于人的作用和价值实现，却忽略了制度效应和条例管理，以致规章制度往往难以发挥有效的作用。

2.薪酬福利政策差异。在工资政策上，西方根据员工工作的性质和能力确定工资，把工资调整与物价指数和生活费用指数等结合起来，而中方往往看重员工的资历、经历和学历，把工资增长基数与企业经济效益直接挂钩。另外，中国公司在指导海外工程项目制定薪酬制度时还会死板地分地域给一个统一的标准，亚洲地区什么标准、欧洲什么标准，同时还缺乏激励性，造成外籍员工对其认可度不高。

3.项目中方管理团队缺乏外籍员工管理经验。海外工程项目管理团队一是缺乏跨文化的管理能力，由于使用的母语、文化背景、名族习惯等不同，导致语言文字的内涵和表达方式不同，加之对当地劳动用工政策法令研究不够，在招聘过程中容易造成信息传递上的误差和人际沟通上的误会，为针对性地招聘和选拔不同专业的当地项目人员带来障碍；二是缺乏较强的海外公关能力，未能与当地国有关劳工部门建立良好的合作关系；三是缺乏超前谋划能力，对当地国人力资源市场缺乏了解，超前准备、系统化培训明显不足，以至于配备的经营管理人员不能很好的胜任本职工作。

四、 解决问题的方法

1.建立良好的薪酬福利制度。海外工程项目在制定外籍员工薪酬福利制度的时，第一，要尊重所在国的法律法规，每个国家都有自己的风俗、经济、文化背景，对员工权益保障、最低工资标准等涉及员工薪酬福利方面的法律法规会有很多不同，制定外籍员工薪酬福利制度之前要多进行了解和熟悉；第二，要充分开展所在国薪酬福利水平及制度的市场调查工作，了解当地国同行业其他企业的薪酬福利水平和制度情况，并且根据调查结果，结合项目及母公司的实际情况制定薪酬福利制度；第三，要结合项目各类外籍员工的实际情况，建立与员工绩效挂钩、固定和浮动相结合的薪酬分配体系，最大限度的调动各类外籍员工的积极性。同时加强员工的绩效考核，做好试用期及年度考核，并将考核结果作为继续聘用和工资晋级的主要依据；第四，要让外籍员工充分认可项目的薪酬福利制度。

2.增强跨文化沟通。海外工程项目员工来源多元化，由于语言、文化、思维方式、经济发展程度等方面的差异，往往会产生很多冲突和误解，推动跨文化的交流、合作与融合就成为海外工程项目成功的关键。举一个例子，自2005年并购IBM PC业务后，联想成为一家国际化公司，不同文化之间常常会有摩擦和冲突，甚至会在这个过程中产生不信任的因素。为此公司提出了“坦诚、尊重、妥协”的原则，进行了以信任为基础的文化融合。在员工讨论业务问题时，如果出现意见分歧，员工会放下业务话题，先来讨论文化，这在联想已经成为非常重要的管理文化。由此可知“文化建设是聚合不同国籍员工的原动力”这句话不是没有道理的，建立一个相应的包容的、多元化的企业文化是做好外籍员工管理的关键。在海外工程项目中，项目管理者要通过与员工良好的沟通以及定期召开员工会议，鼓励员工谈论工作问题，并用行动做出响应，时时刻刻体现出关心员工；要严格要求所有员工一定要互相尊重，严禁出现歧视性、侮辱性的言语和举动；要鼓励员工积极互相学习，加强沟通，营造一种开诚布公的氛围，促进员工之间的友谊与情感。

3.打造国际管理团队。

3.1 加强中方管理团队的培训、培养。在国外培养一支懂管理、善经营的中方管理团队，是中国公司向国外市场进行扩张取得成功的一个关键因素。因此，项目要做好对优中方管理团队的培训、培养。通过培训，让项目中方团队学习掌握当地法律、法规、制度、习惯，取得与项目实施有关的当地国或国际认证的证书。这样有助于让自己的管理风格适应当地文化、加强项目所在国本地语言、文化的融合，化解和避免许多矛盾避免经营风险。充分利用外籍员工自身的文化优势和学习能力，努力安排培训机会，在招聘环节上，项目逐渐引入高素质的外籍员工进入项目管理层，与此同时，项目与当地劳务公司建立了密切的联系，不仅节省了项目成本，还创造了好的经济效益。

3.2加强外籍员工的培训、培养。在国外培养一支稳定的、高质量的外籍员工队伍，同样也是中国公司向国外市场进行扩张取得成功的关键因素。因此，项目还要做好对优秀外籍员工的培训、培养。项目要多安排项目外籍管理人员、优秀员工参加必要的培训，包括国内母公司的培训，不仅提高了其工作能力和业务素质，还可以增加了这部分高素质人才的归宿感及对公司的理解度。同时，项目要从实际工作出发，将表现突出的外籍员工晋升到更高的岗位，打通其在公司的职业发展通道，使其获得更多的成就感，更好的为公司服务。

五、结语

伴随着国际市场的不断扩大，外籍员工以外派形式参与海外工程项目的人员不断增多，受到国家文化差异与外派成本过高等多方面的影响，海外工程项目外籍员工的管理问题始终存在。对此海外工程服务项目应当增强对外籍员工的跨文化管理，不断完善外籍员工的管理制度，以便外籍员工能够在短时间内融入陌生环境，将自身的创新思维与先进技术充分发挥出来，推进海外工程项目的发展。

参考文献：

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