祁玉民 情融华晨 意溢自主

□本刊记者 管宏业

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祁玉民 情融华晨 意溢自主

□本刊记者 管宏业

筚路蓝缕，以启山林。十二年前还是命存一线的华晨汽车，走出了一条独具特色的自主发展之路。它实现了中国汽车求之不得的“市场换技术”，更在疲软的东北经济冻土上以实业破冰。

东北经济持续触底。2016年，工业大省辽宁GDP暴跌23%，在全国31个省市自治区中排名倒数第一；更令人担忧的是，从2011年开始的5年里，辽宁人口始终处于迁出状态，可劳动人口数减少了110万。断崖式下滑的经济数据，这里有挤干水分、还原真相的政治动因，但振兴乏力却是不争的事实。难道东北经济就真的如天气那样迟迟入不了春？

虽然GDP增长乏力，但在距离沈阳市中心不远的华晨汽车园区，却是一番热闹景象。冲压车间里，2300吨高速液压机上下往复，同步控制、自动换模；焊装车间里，机器人摇头晃脑，火花飞溅；总装线上，每隔几分钟就驶出一辆“中华”……在冰雪交杂的冻土地带，华晨汽车率先破冰，晋升辽宁省属首个千亿级企业，成为引领辽宁工业发展的新旗舰。

带领华晨走出来的，正是华晨汽车集团董事长、党委书记祁玉民。自2005年年底接手华晨以来，华晨从全年净亏损6.49亿元、累计净亏损80亿元，到“十二五”收官时，年整车销售达到85.6万辆、营业收突破千亿元大关，2016年，华晨跻身中国企业100强，实现了从岌岌可危到跨越式发展的质变升级。

从华晨汽车所处的沈阳大东区出发，一定程度上是在穿越百年来中国工业发展史。祁玉民意味深长地对《汽车人》说，在沈阳这片土地上，中国汽车是有渊源的。1931年，张学良斥巨资制造了中国第一辆国产汽车，地点就是现在华晨汽车所在地沈阳。祁玉民感慨，一个国家要想不受制于人，有些东西就必须要自己制造；同样，一个企业要想不受制于人，有些东西也必须要自己制造。

正如辛亥革命时进步刊物《与同志书》中所提：“愤于国力之弱也，则曰讲求武备；痛于民生之窘也，则曰讲求实业”，祁玉民说，近代以来，为了改变中国产业落后的现状，寻求兴国之路，无数志士仁人做出了多方面的探索与努力，以兴实业求兴国。

不久前，在央视的一场对话节目中祁玉民谈到，虽然东北存在转型升级、体制机制等问题，但历史基础良好，国家又有政策支持，正是大力发展以汽车业为代表的实体经济的好时机。他认为，一方面应该通过改善供给侧结构，深入推进国企改革等措施，强化并提升汽车业作为传统制造业的龙头地位；另一方面，以高科技推动经济“脱虚向实”，以智能制造引领制造业升级，最终延展并创新汽车业内涵。无论是对汽车业本身，还是更大范围的高端制造业，都具有多重利好。

祁玉民以过去十数载的经验谈道：“实体经济不牢，地动山摇；实体经济不改革创新，必将衰亡。搞实体经济一忌浮躁浮夸；二忌不思进取。”

祁玉民一直相信，久久为功，驰而不息，这是成就改革大业的基石。2005年，当他赶赴沈阳时，华晨注册资本仅有8亿元；十年后的2015年，华晨资产和经营规模已经达到千亿元级，从一个省属企业挺进中国企业百强，这在中国汽车界绝无仅有。

十年磨砺,十年不易。令人惊诧的是，当年祁玉民在华晨陷入“后仰融时代”的动荡危机中接任，作为一个剪除非法既得利益的董事长，他一度甚至接到“打断你的腿”这类危及人身的威胁。尽管如此，就任后的祁玉民义无反顾，用大刀阔斧的变革，迅速稳定了管理团队，并将濒于崩盘的业务扶回正轨。

尤为值得称道的是，在对外合资合作上，华晨与宝马的“蜜月期”持续绵长，绝无仅有地实现了国内高档车领域“一夫一妻”的精诚合作。不仅如此，华晨通过对先进技术的引进、消化吸收与再创新，利用与宝马全面深化的战略伙伴关系有效实现了合资反哺自主。

在更广阔的视野里来看，可以说，迄今为止华晨或许是惟一一个用市场换来了技术的汽车企业。在宝马的技术支持下，华晨将宝马王牌的N20发动机拿来国产并匹配自主品牌车型，还联合宝马开发了高端商务MPV“华颂7”。

也正是基于这种合作，沈阳吸引了包括米其林、普利司通等数十家跨国企业投资设厂，从而在铁西形成了“群马奔腾”的产业集群，每年产值数百亿元，有效推动了东北老工业基地复兴。

展望未来，祁玉民再次明确了华晨汽车做实业、提振东北经济的决心。他强调：“华晨汽车要以自我革新的勇气和态度，打造以客户为中心，以市场为导向的战略体系，突破重围，实现跨越。”

在辽宁，虽然还有一大批传统产业没有走出泥潭，但以华晨为引领的汽车业，已经长袖善舞，成为振兴实体经济的最大启示。

在辽宁，虽然还有一大批传统产业没有走出泥潭，但以华晨为引领的汽车业，已经长袖善舞，成为振兴实体经济的最大启示。不可否认，东北经济依然面临下行压力，但冷中有热，忧中有喜，在中国汽车从“中国制造”向“中国智造”更替的进程中，已经可以看到转型升级的曙光和希望。

筚路蓝缕，以启山林。虽然十二年前曾命存一线，虽然一路走来面临指责质疑，但华晨汽车走出了一条独具特色的自主发展之路，在最危急的时刻有力提振了一方经济。

展望未来，华晨汽车正步伐坚定，昂首向天。

勇者无畏困顿中重焕生机

十二年前，却是完全不一样的情景。彼时企业内弥漫的混乱、无助甚至绝望，至今让人心存余悸，感慨万千。

当时的华晨已是险象环生。2004年，中华轿车全年仅售出1万辆，同比下降了57%；2005年，在国内轿车销量同比增长21.7%的井喷行情下，中华轿车同比下跌了33.9%。而走马灯似的更换多任领导人，不仅让华晨乱成了一锅粥，更让内部人心惶惶，迷失了方向。

此时的华晨已病入膏肓，它亟待一个强力人物来整肃精神，重构信心。

2005年12月28日晚，当时还在任大连市副市长的祁玉民突然接到辽宁省委组织部通知，经辽宁省委省政府决策，委派他出任华晨集团党组书记、董事长、总裁。

考虑到事发突然，不到两天时间里，书记、省长和组织部长相继找祁玉民谈了话。祁形容当时自己的心情：“一是突然，二是悲壮，三是不愿意。”

要知道，就任大连市副市长不久的祁玉民，正干得风生水起，已经就工业结构调整、建立产业集群、培育企业核心竞争力等议题规划出体系化的改革方案，并得到上级认可。“当时这个理论在大连都是出名了，我刚好理清路子要出结果，结果上这儿来了。”

祁玉民坦言，当时的自己一不懂汽车，二不了解华晨，最重要的是，自大学毕业后二十多年一直在大连的工业企业工作，在外界眼里，他是大连最合适的主管工业的副市长。

怀着复杂的心情，祁玉民忐忑不安地走马上任了。他至今记得，赶往沈阳的当天风雪交加、大雾弥漫，远方的路都模糊不清。而在他心中更不清晰的是即将奔赴的前景。他在给家人的手机短信中直言：“我在雨雪交加中，怀着难以名状的复杂心情，去一个陌生的城市，陌生的单位去从事陌生的工作！”

也正是由于从大连副市长任上调任华晨，从政府空降企业，这成为此后不少人对祁玉民的质疑，认为他缺乏统领一方的经验。说这话的人，缺乏最基本的调查和了解。

翻看祁玉民的履历，他1982年西安理工大学毕业后，即前往大连重型机器厂，先后担任计划处处长、副总经理。1998年任大连重工集团公司董事长、总经理。2001年任大连重工·起重集团公司董事长、总经理。直至2004年10月出任主管工业的大连市副市长。

之所以在非常时刻请祁玉民来救火，辽宁省政府也是经过慎重考虑。一方面看中了他长时间在大型国有企业的管理经验，另一方面，更看重他敢打能拼、坚韧顽强的意志品质。

临危受命的祁玉民很快就进入角色。2006年元旦刚过，他在自己笔记本的扉页写下了12个字：“冷静思考，准确把握，积极应对。”到华晨后，他对手下人说：“我人生的第一个23年是在陕西度过，第二个23年是在大连度过，我希望自己的第三个23年与华晨血脉相连。”

但这注定是一个艰难的过程。

回想起当时的情景，祁玉民描述，第一是财务状况惨不忍睹，第二是企业内部的士气沉闷压抑。员工们看着新来的领导眼神麻木，折射出身处绝境中的彻底失望。

祁玉民坦言，那时是他职业生涯中压力最大的一次。这并不意外，作为一个空降兵，他必须单枪匹马和一个根深蒂固的旧制度斗争。特别是在东北老工业基地的腹地，那种艰难远超预期。

遇到了难题，受到了委屈，不被旁人理解，这对祁玉民来说都是家常便饭。他始终记得自己在华晨唱过两首歌。一首叫《选择》，另一首是《敢问路在何方》。祁说：华晨选择我，我选择华晨，我欣赏“路在脚下”这句歌词。

尽管最初的事务千头万绪，关系错综复杂，但祁玉民很快理清了头绪。经过研究摸底，他认为，在国内众多汽车企业里，华晨仍然具有高起点和自主研发等核心优势，问题在于：如何盘活资源，将这些优势活起来。

“高起点自主创新，高品质自主品牌，高目标跨越发展”，正是看准了中国汽车产业蓬勃发展的前景，祁玉民为华晨确定了“三高”战略目标。

瞄准了方向，确立了路线，接下来，祁玉民带领华晨撸起袖子加油干。一方面通过尊驰降价盘活资源，另一方面加快新车上市。

祁玉民知道，对一个汽车企业而言，一辆车的成败就可能决定企业的未来，为了骏捷这款产品，祁玉民颇费了一番脑筋。他从合作伙伴宝马那里请来一个20多人的专家团队，短时间内集中解决了160多个技术难题，使骏捷提前半年上市。2006年3月，中华新车型骏捷在北京人民大会堂宣告上市，这是祁玉民打响的第一战，也是颇有成效的一战。有着“小宝马”之称的骏捷一经上市就颇受市场青睐。尔后，祁玉民更是大刀阔斧，通过节流来猛降成本。2007年，他又将眼光瞄向海外，将大批尊驰和中华车卖到了国际市场。

仅仅一年时间，在祁玉民到华晨的第二年，华晨便摆脱了销量下滑的困境，企业发展达到一个高峰，首次扭亏为盈。

以敢打能拼的硬朗作风，以身先士卒的实干精神，祁玉民推动华晨这个一度沉沦的国有大型汽车企业脱胎换骨，重新焕发出勃勃生机。

知者不惑十年跨越了二十年

从接手时几乎处于停滞状态，到2012年销售额即突破千亿元大关，荣登辽宁省龙头企业，祁玉民用无可辩驳的事实挽救了华晨，做大了华晨，并带动做强了一方经济。这个过程中，那个初来乍到时称自己不懂汽车的“门外汉”，也不断证明完善着自己，成为国内自主汽车集团最具影响力的掌门人之一。

回顾华晨过去的“十一五”和“十二五”十年历程，企业累计销售整车531.9万辆，实现营业收入8668亿元、利税总额1567.7亿元、资产总额1277亿元，分别是“十一五”前21年总和的515.4%、801.5 %、1633%和589.9%。祁玉民认为整个历程可以分成两个阶段。“第一步是起死回生，把它从死亡线上拉回来；第二步是快速发展，使华晨从生存型向发展型转变。”

带领企业重回发展轨道后，具有丰富企业管理经验的祁玉民施展起来更加得心应手。经过过去数年的磨砺后，他对于中国汽车的发展路径，有着深刻而独到的见解。他告诉记者，国外汽车工业的发展模式可分为产业主导型、纯进口消费型和产业依附型。其中日韩国家采取了产业主导型汽车发展模式。中国作为消费大国和产业大国，不甘心采取后两种方式，又担心第一种方式无法成功，便提出了中国汽车工业要“市场换技术”。中国汽车走产业主动型的发展模式，一定要有自己的核心技术。当然，汽车是无国界的，在自主创新中坚持国际合作才能走出一条多快好省的发展道路。

基于对中国汽车独特定位和清晰认识，祁玉民上任后的华晨集团，锐意改革勇于创新，打出了一套叫好又叫座的组合拳。

在自主品牌发展的战略性决策上，华晨坚持打造高端自主，推动旗下三大品牌比肩发展。

祁玉民始终坚持“做自主就一定要市场化，不能市场化的自主品牌是没有生命力的”。正是通过强化国际合作，华晨找到了一条捷径，推动自主研发能力迈上新台阶。“我们一定要发展自主，发展自主的捷径就是合资合作，向外方吸取先进的技术经验，培养我们的人才。”

基于与宝马的互信互利，华晨得到了宝马正式授权，华晨旗下上市公司新晨动力生产N20发动机，新晨动力所生产的N20发动机除将为宝马3系、5系等车型提供外，这一被誉为全球十佳发动机已经被匹配到自主品牌产品华颂7车型上。这次N20发动机的授权也为后续的三款王子发动机打下了基础。

“宝马能把这个发动机技术给华晨，这是其他车企合资品牌之前没有过的，也是因为与宝马多年合作的基础，也许你要说这不是自主品牌的东西，但是我们要把它拿来在绵阳生产线上消化吸收，变为我们自己的东西！”祁玉民兴奋地告诉记者。这标志着华晨集团成为中国汽车行业惟一一家取得当代先进发动机技术的中方企业，真正实现了汽车自合资以来梦寐已久的“市场换技术”的夙愿。

2014年3月28日，在中国国家主席习近平和德国总理默克尔共同见证下，两国共同签署了双边合作文件《建立中德全方位战略伙伴关系的联合声明》。在签约仪式上，华晨汽车董事长、总裁祁玉民代表中方同德国宝马签署了“宝马集团和华晨集团深化合作备忘录”，进一步加深了两国在汽车领域的发展合作。

2016年5月17日，在辽宁省省长陈求发和中国驻伊朗大使庞森的共同见证下，集团董事长祁玉民与伊朗塞帕集团总裁贾马里在德黑兰共同签署了《战略合作备忘录》，标志着华晨集团将把伊朗项目打造成中东地区的战略性项目。

同时，宝马对华晨的“振兴项目”提供了经营管理、技术能力、产能规模、质量管理、人员队伍等全方位指导与支持。在宝马大力支持下，华晨集团在业内首创了产品经理制度和首席质量官制度，运用以过程质量管理PPQ1-10为主要内容的品质管理工作，全方位提升产品质量。

同样难得的是，基于华晨与宝马十余年“一心一意，真心实意，全心全意”的精诚合作，双方互惠互利、相互支持，将中国汽车企业中绝无仅有的“一夫一妻制”合资合作年限延长至2028年。通过对先进技术的引进、消化吸收再创新，华晨进一步强化了自主品牌的研发能力，形成了包括客车、轿车、卡车的整车产品平台和发动机产品平台。

有了国内最为领先的发动机只是一方面，祁玉民冷静地说，一款好的发动机并不等同于一款好车。“无论是面包车还是轿车，如何与这款发动机匹配，以及相关的底盘、悬挂、汽车多媒体等都需要适应和调整。换句话说，这款发动机带给华晨的，将是整体造车水平的提升。”

如果说深化国际合作是一条捷径，那通过资本创新则是打通企业血脉。祁玉民认为，在企业经营模式上，还是得走汽车产业和资本市场结合的道路。

“之所以搞资本公司，完全是为了发展自主产业，目前为止，华晨融资以及投资回报的100%都是投资到中华和金杯两个自主品牌发展上了。”祁玉民强调。

早在2009年年初，处于全球金融危机仍在恶化、资本市场风雨飘摇的形势下，祁玉民前瞻性地设计并启动了一项资本运作计划，在海内外资本市场成功演绎了资本创新的“神来之笔”。通过充分利用资本杠杆，出资5亿元人民币在资本市场增持了13亿股华晨中国股票，同年，通过部分减持获取了160%的超额收益，按每股2.25元配售5亿股，套现约11.25亿港元。（如果现在将持有的其余约7亿股抛售，当年5亿元人民币的资本投资收益将达到100亿元）。这为企业后续经营发展提供了有力的资金保障，创造了汽车界一个资本撬动实业的传奇。

通过海外上市，华晨将产业资本和金融资本有机结合，切实解决了大多数汽车企业发展资金靠政府资助的现象，实现了以资本市场撬动汽车产业的发展。目前，华晨旗下已有新晨动力、上海申华控股、金杯汽车股份、华晨中国汽车控股4家上市公司，累计获得超过100亿元的巨额收益，同时实现国有资产增值数百亿人民币，为自主品牌的发展提供了坚实的资金支持。

伴随着中央供给侧结构性改革政策的提出，满足个性化的市场需求已逐渐成为趋势，我国专用车产业呈现出快速上升的趋势。对华晨而言，早在2010年就以前瞻性的眼光，开始布局专用车这一蓝海市场，目前已经涵盖军用/警用、应急保障、高端医疗、机场及工程运输等8大类200余种高端专用车，并研发出全国首辆电磁辐射移动监测车。目前，华晨大连专用车年销售额已突破70亿元。

应该说，无论是从合作伙伴处获得核心发动机技术，利用合资反馈自主，还是通过产业资本与金融资本有机结合，利用虚拟经济反馈实体经济，这是华晨有别于其他自主车企最显著的地方，也推动华晨走出了一条特立独行但又行之有效的自主发展之路。随着自主发展与合资合作融会贯通，资本市场与汽车产业良性互动，华晨汽车进入了一个新的历史机遇期。

仁者无忧“十三五”瞄准转型升级

十年磨砺终有成，在祁玉民进入华晨的第十个年头，2015年那一年，华晨集团销售收入已经稳步攀上千亿级台阶，这也是沈阳历史上第一个上千亿的工业企业。

跨大步后的祁玉民并没有喜形于色，他反而表现得愈发冷静。他说，当企业发展到了一定规模，进入稳定发展阶段后，华晨有必要重新调整方向，转变战略。“我们慢慢转向了企业内部积淀,一方面是企业文化、团队、制度方面的调整,另一方面就是自主品牌汽车不能浮躁,要有长远的打算,所以我们现在慢慢淡定下来。”

对祁本人来说，他也在自我调整。“我在消灭我的个人英雄主义。销售收入过千亿那一年，我开始思考，不能单打独斗。当一个企业在困难的时候、小规模的时候，个人的作用非常大。当它的销售收入到了千亿以上，也就是到了稳定发展的阶段，需要靠团队、靠制度、靠文化。华晨正在进行调整。”

在祁玉民进入沈阳的第二个十年，华晨集团开启了“十三五”新的篇章，祁的梦想也随之再一次启航。

他透露，到2020年，华晨集团将全面实现三大发展目标。

首先是品牌，大力推进品牌创新，实现从产品经营向品牌经营的转变。这其中，华晨旗下的多个自主品牌皆有明确定位。将“华颂”打造成国际高端品牌，并以此带动，将“金杯”品牌打造成具有一定影响力的国际知名品牌，将“中华”品牌打造成国内轿车最优品牌，将“BSV”打造成世界级专用车品牌。

其次是技术。以宝马为榜样，以低碳化、信息化、智能化引导企业技术升级。重点以平台化、通用化、标准化为导向，掌握整车安全、节能和智能互联三大核心技术，开发出互联网时代的颠覆式极致产品。通过技术目标的实现，将华晨建设成为省属国有企业实行“中国制造2025”的标杆企业和领头羊。

再次是规模效益。祁玉民介绍，到“十三五”末，确保实现年整车产销150万辆(其中自主品牌100万辆，包括：客车40万辆，轿车40万辆，金杯卡车20万辆)，发动机年产销160万台，年销售收入超过3000亿元，年利税总额超过500亿元。到“十三五”末，在“非洲、西亚、中南美洲+东欧”等建立海外生产基地，初步完成海外布局，集团出口实现占整车销售20%以上的目标（其中海外基地生产占出口整车的40%）。“十三五”末期进入世界500强。

三大目标的背后是华晨必须完成的三大课题，祁玉民表示。

首先是“上水平”。“上水平”有两个核心，一个是互联网，另一个是新能源。祁玉民说，互联网是消费者的需求，新能源是社会的需求。为此，华晨除了要继续深化与宝马的合作，还将在智能制造、智能驾驶等多个方面展开研究。

其次是克服品牌的压力。祁玉民承认，自主品牌到现在还不赚钱，不赚钱的原因在于品牌没有得到消费者认可。“通过智能设计、智能制造和智能服务，来把我们的水平提上去，质量提上去。进而在消费者心目中树立我们的品牌。通过提升品牌，提升我们的价值，通过提升价值，提高我们的盈利能力，通过提高盈利能力，让我们自主品牌进入良性循环。”祁玉民深信，没有品牌就没有溢价能力。一定要通过我们的技术，通过我们的品质，把自主品牌树立起来。

第三个继续上规模。祁玉民表示，汽车是烧钱的行业，必须靠规模赚钱。他预期，在“十三五”华晨大概要投230个亿，销售收入要从2015年的1600亿做到“十三五”末的年收入3000亿。上规模的过程中，华晨找准了六个增长点，打造六个造血功能赚钱。包括专用车改装车、汽车超市、汽车报废与回收、汽车零部件、汽车销售及后市场、还有汽车租赁。“一定要有增长点来支撑，也一定要有利润的增长点来输血。”

在祁玉民的构想中，华晨未来的发展规划将是一架大飞机。“中间机身是中华、金杯和华颂，这是华晨未来的发展主线和品牌战略，左右两侧则分别是华晨宝马和制造服务业部分，后部是动力总成，中间则包含创新、改革、人才、文化四个要素，零部件和多元化为飞机平稳运行的平衡尾翼。”

除此之外，如上文所述，到“十三五”末，华晨将在“非洲、西亚、中南美洲+东欧”等建立海外生产基地，初步完成海外布局，集团出口实现占整车销售20%以上的目标（其中海外基地生产占出口整车的40%）。

实际上，截止目前，华晨集团已在伊朗、俄罗斯、埃及、菲律宾、马来西亚等国家设立生产基地，其中，伊朗作为华晨海外市场践行“一带一路”战略布局的主战场之一，成绩显著。不长时间里，华晨在德黑兰已成功布局两个生产基地，产能达到了10万辆。包括中华H230和H330轿车，凭借着可靠的质量和时尚的外观，中华轿车在伊朗备受追捧，赢得了“中国宝马”的美誉，今年销量就有望达到7万辆。到2019年，华晨集团在伊朗产能将达到年生产12万辆中华轿车和1万台金杯大海狮的规模。

当不少其他国内同行海外市场举步维艰时，凭借精准的布局与合作伙伴，华晨的海外事业蒸蒸日上。

华晨在伊朗的合作，是中国品牌汽车在海外深度国际合作的一个有益尝试，更是华晨集团布局“一带一路”海外战略，拓展国际市场迈出的坚实一步。从立项到投产直至销售，仅仅用了三年时间，在同级别自主品牌中做到了用时最短、效果最好，成为中国品牌“走出去”的先锋典范。

围绕这些实体，华晨还将发挥以往在资本市场的优势。祁玉民计划，在现有的上市公司基础上，将再运作两个上市公司，以资本市场的低成本融资，获得未来的发展基金。

同十一年前刚到华晨时类似，如今祁玉民手中等待批示和部署的事项依然千头万绪，错综复杂。但企业文化、人心向背、综合战斗力已经根本性不同。回首这一路走来，祁玉民动情地说：“过去十年，我是两耳不闻官场事，一心只造华晨车。应该说，刚来的时候，我对华晨只有责任没有感情，现在我和华晨是既有责任又有感情。”

祁玉民所说的感情，即是类似老朋友熟识后的默契和信任，也包含有类似家长对孩子的守候期望。祁告诉记者，虽然汽车业竞争更加激烈，但他好像“更来劲儿了”，愈战愈勇。“我对华晨越来越有信心，因为我对它的认识越来越深刻。未来我们一定有更大作为。”话语铿锵有力，凛凛然无可置疑。

厚积薄发、蓄势待发，一个充满生机活力、竞争实力、发展潜力的企业正站立在汽车界中。