后危机时代增长不易，CFO须更加重视协调

后危机时代，企业面临的外部环境变化多样，竞争压力空前，在这种背景下，要保证企业实现增长着实不易。由此，企业内部的高度协调至关重要，CFO和首席人力资源官（下文简称CHRO）和首席营销官（下文简称CMO）的合作就显得非常重要和必要。

一、CFO要加强与CHRO的合作

（一）CFO和CHRO合作对推动企业增长的意义

员工是企业最宝贵的资产，能驱动企业发展和业绩提升，而企业成功与否亦与员工的技能、才干、知识和能力息息相关。CFO和CHRO之间的有效合作与企业的人力资源绩效息息相关。另外，这种协作亦有助于提高税息折旧及摊销前利润（EBITDA）的增长率，并提升包括员工投入度和生产率在内的关键人力资源指标。

1.CFO与CHRO的合作有助于从战略上为企业增长提供支持

随着后危机时代的变革，企业在追求业绩增长的过程中最有可能面临的两个障碍是资金不足和人力资本匮乏，为克服这些问题，首席执行官（CEO）将越来越仰仗于CFO和CHRO的合作。这种改变导致财务与人力资源之间的距离正在逐渐拉近。在安永的一次调查中，参与调查的550名财务和人力资源主管中，有80%的受访者表示二者之间的工作关系更具协作性。主管全球事务或在年收入超过100亿美元企业任职的CFO和CHRO更多地表示他们二者之间的协作更为紧密。企业让CFO和CHRO参与战略决策的制定过程，可以确保处理好最终决策对财务和人员带来的影响，这可帮助企业规避问题，带来更好的成果。CFO与CHRO的密切协作亦有助于提升企业的灵活性。

2.CFO可以在员工分析方面提供专业洞察

CFO因为其独特的专业优势，可以在员工分析方面扮演更为重要的角色。员工分析可以帮助企业更好地了解人力资本管理的关键因素如何影响企业业绩，它可以帮助企业改善招聘流程、提高员工留任率、管理人力资源风险，并提供更客观、更严格的绩效管理方法。

以下是CFO能够应用分析手段来改善业绩的四大关键领域。

（1）控制离职率。企业的离职率通常在7%到12%之间。这就意味着企业必须在招聘和培训上花费大量的资金，用于人员更替和新进员工的培训。企业可以利用预测性分析考察员工的行为和沟通模式，以便更好地了解员工的投入度并尽早发现疲劳过度或生产率低下的迹象，进而降低员工的离职率。

（2）发掘员工潜力。分析手段还可用于发现团队中的高绩效成员。通过分析各种内部沟通模式，企业可以发现收发信息很多的员工，表明其他团队成员向这些人士寻求建议，而他们也乐于提供自己的信息，为团队做出巨大贡献。同样，企业也可利用这种方式找出那些只汲取大量信息却鲜有回馈的员工。

（3）发现流程缺陷。企业启用新的流程时，可以通过对比沟通结构和流程结构考查该流程是否可行实施某项流程时，人们倾向于短时间内遵照执行，但在6到12个月之后，就会开始使用其他方法寻找信息或制定决策。虽然许多企业都会考量流程的结果，但并不是所有企业都会查看大家是否遵循执行流程。

（4）改善选拔过程。招聘和继任决策很容易受到主观因素和人为错误的影响。企业在筛选候选人时，若能结合使用传统的招聘流程和员工分析手段，便可以改善雇佣决策，最终提高员工的留任率和生产率。

（二）CFO与CHRO之间协作的四个驱动因素

既然CFO和CHRO之间的合作如此迫切，那么什么是背后的驱动因素呢？事实上，推动CFO和CHRO加强协作的内外部因素主要有以下几个。

1.人才短缺及劳动力成本日益增加

全球各地的企业都在力争发掘、招纳和培养高端人才。在快速增長的市场中，企业专注于推动销量增长及应对劳动力成本快速增长的挑战尤为严峻。

随着全球经济复苏，失业率下降，竞争对手加大招聘力度，这些问题在成熟的市场也日益突出。无论是何种类型的市场，这些问题都会导致企业因人才短缺及日益提高的劳动力成本而出现成本高昂的离职率，可能会影响投资可行性。

在这样的发展趋势下，企业需要采取更明智的方法管理人力资本成本，并且需要更好地了解成本和绩效之间的关系。

2.人力资源部门在企业组织架构中的地位得到提高

从前，人力资源通常被视作支持企业运营的部门，因而常常远离企业的战略决策制定工作。随着人力资源在企业组织架构中的地位得到提升，这一情况正在改变。

3.战略变革以及创立新产品和服务

全球商业环境瞬息万变，因而每家企业必须不断调整战略，他们也必须引进新产品和服务以保持竞争优势。企业做出这些决策的过程越严谨、越灵活，就越有机会获得更强大的竞争优势。

4.企业运营模式的变化

企业持续在财务、人力资源和信息技术等关键职能领域内进行转型。为改善服务交付并提高盈利能力，企业始终致力于提升效率，并增加标准化程度和规模。

这已成为十分复杂的问题：企业必须权衡国内外带来负面影响的因素，应对日益复杂的各方面情况，调整现有运营模式以把握新的地域增长机遇。

许多企业已将生产设施转移到低成本地区，或者采用外包方式，成功提升效率和生产率。对很多企业而言，下一步合理的措施是建立一个多功能的全球业务服务模式。

如此大规模的转型对财务和人力资源职能影响深远，因此企业需要加强财务与人力资源之间的紧密合作。

（三）高绩效企业CFO和CHRO之间的合作

高绩效企业中的CFO和CHRO之间的合作存在着一些共性特征。

1.更成熟的组织结构和运营模式

高绩效企业通常在财务和人力资源部门的转型上展现出更高的成熟度。这意味着这些企业的这两大职能部门已整合了业务流程并广泛采用了共享服务中心。

他们的治理模式往往也更成熟。在这些企业中，CFO和CHRO担任高层管理层，并直接向CEO汇报的机会更大。高绩效企业的CFO和CHRO的交流也更多——他们花大量时间讨论问题，既包括在管理层会议上的正式讨论，也包括非正式的一对一谈话。

2.更深入地参与战略规划和决策制定

与其他公司相比，高绩效企业的财务和人力资源领导在战略规划和决策制定中扮演更大的角色。他们利用真实的商业信息与分析协助制定战略，而不只是应对；并且，他们相互协作共同寻找企业问题的解决方案。在这些公司中，CFO也更多参与人才战略规划之中，帮助探究未来可能发生的情况，并预测大趋势对人员和生产率的影响。高绩效企业中财务和人力资源部门更多参与上游战略制定。

高绩效企业利用他们的关系，发现机遇和解决方案，最大限度地发挥人员和资本的效用的基础上采用更前瞻的视角。

3.更广泛并更多地采用数据分析手段

数据分析是财务和人力资源部门开展协作的有力平台。当两个职能部门的数据一致且成熟的时候，财务和人力资源领导就能在制定决策时有更充分的信息支持。

数据分析可以帮助他们识别机遇与风险，真正了解推动企业业绩增长的因素。尤其是对于预测性分析的关注可成为高绩效企业区别于低绩效企业的强有力区分特征，因为大多数企业只关注滞后指标，比如员工离职率。

通过评估企业变革后将对新的技能要求产生怎样的影响，以及在市场中招聘此类人才的可能性，企业便能更好地对未来做出规划，判断重大投资决策的可行性，以及需要克服的任何潜在人力资本瓶颈。

这种预测过程通常需要持续几年的时间，最终使财务和人力资源更配合对方，产生协同效应。

4.更严格的人力资源计量指标

人力资源部门和财务部门的数据和分析平台提供了更先进的方法来选取和监控主要人力资源和绩效指标，这意味着企业可以突破原来有限的指标范围，建立起可以衡量表现的重要指标。

高绩效企业认识到了这一点，并且已经采用更先进的方法选取计量指标，在持续监测业绩表现的基础上采取措施。高绩效企业不仅采用财务指标，还锁定更广泛的指标体系追踪企业的健全程度

（四）CFO如何更好地与CHRO合作

上文我们已经论述了CFO和CHRO充分合作的重要性，那么CFO该如何加强与CHRO的合作呢？一般来讲可以从以下几个方面来着手。

1.倾注时间与CHRO交流沟通，寻求共同的商业观

目前CFO与CHRO之间的关系是企业中最重要的关系之一。高绩效企业的CFO和CHRO投入所需的时间建立合作关系，希望就具体商业问题达成一致观点。

2.确保财务和人力资源参与上游战略决策

财务和人力资源部门如能为企业战略提出意见，而不只是被动参与战略实施，企业的决策将更佳。

3.确保你能多角度应对业务挑战

兼顾对人员和财务造成的影响的企业更可能在合适时刻做出合适的决策。

4.持续促进支持性职能向推动性职能转变

在共同为战略挑战寻找解决方案时，人力资源与财务部可采用更富前瞻性和推动力的手段。他们可培养有关业务领导力、强烈的商业意识和加深对更广泛的商业问题的认识的真正商业思维方式。

5.在所有职能领域中建立合作文化

如企业致力打破界限，消除各自为政的思维，人力资源与财务部合作的效果最好。企业需要让财务和人力资源人员培养不同领域的丰富经验，确保他们将自身的专业知识与商业意识结合起来。企业领导层也应当身体力行地灌输这一合作文化。

6.与人力资源部门合作，找出你对员工的问题，并列出能解决这些问题的数据

缺乏人力资源数据一直阻碍合作有效性。财务主管应当与人力资源部门的同事合作，确定重大的问题，并且据此建立数据改善制定的决策。

7.关注真正重要的关键绩效指标（KPI）

一直以来，在计量人力资源数据时，企业测量容易得到的指标，而非真正重要的指标。企业需要做得更多，努力识别并监控真正推动业绩的员工关键绩效指标。

8.让测量指标持续和可以预测

企业通常只是依靠零散的过期数据来跟踪员工投入度等计量指标。为了让这些指标反映当前的企业绩效，企业需要探讨持续计量的新方法。

9.为更深入的合作搭建事实和数据平台

员工数据的分析方法越来越流行。提供有力平台，了解人员投资如何会影响某些关键绩效指标。

10.增强员工规划的战略性

高绩效CFO在战略性的员工规划和持续预测中扮演积极角色，也就是说，他们已打破的员工规划只是人力资源预算的看法的框框。

他们提供专业意见和分析，结合了外部和内部数据，帮助企业达成培养、聘用和部署人才等策略之间适当的平衡，支持企业战略。

二、CFO要加强与CMO的合作

在当今的数字经济环境中，市场营销与财务之间的紧密联系成为高增长企业和那些停滞不前或被远远甩在后面的企業之间的分水岭。随着业务模型复杂性的不断增加，竞争对手可能来自意想不到的地方。企业要想保持目的明确并实现繁荣发展，CMO需要对营销组合的各个方面（涉及产品、价格、分销渠道和促销）持怀疑态度。同时，CFO需要进行战略性投资，让成熟的企业不会削弱其固有实力也能适应变化，让新兴企业超越竞争对手。在数字时代，要获得成功必须让CFO和CMO能否建立一种协作的、专注的关系。

（一）阻碍CFO与CMO合作的因素

安永的一项调查显示：参与调查的652名CFO中，大多数（54%）称他们与CMO的协作已日渐增多；63%的CFO表示他们越来越多地参与到与市场营销有关的工作中。但是CFO也强调他们与CMO的关系存在重大障碍，包括缺乏通用的工具、流程、关键业绩指标以及持续的文化差异。

首先，在确立彼此都能理解的工具、流程和关键业绩指标等方面，财务和市场营销部门仍然存在巨大分歧。联合包裹服务公司的全球市场营销高级副总裁Teresa Finley表示，市场营销人员应该接受这一事实，即他们并非总能弄清楚绩效指标。“对市场营销的批判莫过于我们在讨论收入和最重要的增长时，因忽略利润、收入质量以及最终的盈利性增长而感到内疚。这也是区分领先指标和落后盈利指标的重要考量。”

其次，文化依然是困扰财务和市场营销之间关系的三大障碍之一。

再次，尽管财务职责越来越强调价值创造，但许多CFO仍然将成本管理视为最大贡献，39%的CFO认为“成本和盈利能力管理”是其对市场营销的最有价值贡献，而仅有25%的CFO选择“确保价值实现”。成本规则和价值创造都将成为CFO角色的成功关键，但是很显然，CFO还需要投入更多，以平衡成本规则对市场营销的战略方的贡献和在实现长期的盈利性增长中发挥的作用。

（二）CFO如何与CMO建立稳固关系

CFO要与CMO建立稳固的关系，关键取决于以下四点。

1.认同企业价值的重要指标

良好的合作必须建立在共同的价值观基础之上，CFO和CMO要建立稳固的合作关系，必须对企业的价值观拥有充分的认同，并就某些企业价值指标达成一致意见，否则，要想让CFO和CMO建立良好的关系就是天方夜谭。

2.消除两个职能部门之间的文化差异

财务部门和营销部门的文化往往存在差异，这种差异主要体现在对关键指标的认识、行事方式和关注点方面。CFO要和CMO实现更好的合作，必须要在消除这种文化差异上多做努力。

3.协同进行市场营销分析转型

CFO往往在分析方面具有更大的专业优势，这些优势可以用来帮助市场营销分析，进而推动企业实现卓越增长。

4.联手改进市场营销规划流程

CFO和CMO在市场营销流程规划方面也可以开展更好的合作。

当然，以上只是对CFO要合作的主要部分所做的介绍。实际上，除了CHRO和CMO，CFO还要和很多相关者建立合作，以便提高内部效率，进而为增长做出贡献。

参考文献：

安永报告——首席财务官（CFO）与首席人力资源官（CHRO）如何携手改善业绩[OL].安永官网，2016.