“竞争优势+生态优势”

获取和提高利润一直是企业安身立命的核心命题。然而，对于“超额利润从何而来”这一问题，我们的认知却一直在更新。而被当前企业普遍认可的经典战略框架其实已经过时了。

经典战略框架的竞争优势与缺陷

经典战略框架认为企业的利润率主要由两个部分决定：一是行业结构，也就是行业内竞争、供应商与买家议价能力、新进者和替代者威胁这五股力量的综合影响，这些因素的合力最终决定行业的平均利润率；二是企业拥有和控制的资源，这可以帮助企业保持成本领先或差异化的竞争优势，获得好的定位。如果企业拥有的资源是有价值、稀缺、不可模仿和难以替代的，就构成了核心竞争力。它决定了企业是否能持续获得高于行业平均的超额利润。

由此可见，行业结构和企业的核心竞争力共同决定企业的利润率。由于行业结构被视为既定的、且在相当长的时间内保持稳定，“核心竞争力”一直是人们考虑提高企业利润率、增强竞争优势时使用的主流概念。

经典战略框架下企业竞争优势的来源和局限都相当明显。在大工业时代的背景下，产业结构在相当长的时间内可以保持稳定，消费者对产品诉求也相对简单、单一。因此，核心竞争力的刚性和单一性局限表现得不突出。企业在固定的价值链环节上发展核心竞争力是获取竞争优势最通用、稳妥的方法。这也是经典战略框架在相当长时间内得以经久不衰的原因。

但经典战略框架却存在着两个不可避免的局限。

第一是核心竞争力的单一性。对于任何一个企业而言，资源永远是有限的，不可能面面俱到，因此无法在价值链的方方面面都形成可持续的竞争优势。事实上，能够真正培养起一个核心竞争力的企业已经相当优秀了，能有多个核心竞争力的企业几乎不存在。

另一个是核心竞争力往往会变成核心刚性。核心竞争力需要结构、流程、文化等系统性组织体系的支撑。核心竞争力越强，组织流程、文化和人等方面系统性的耦合也越强，从而形成组织的路径依赖。当行业发生变革的时候，核心竞争力越强的企业往往改变起来越困难。

新竞争环境下的生态优势

进入信息时代，尤其是在移动互联网和智能硬件普及后，产业环境、消费者需求发生了巨大的变化。

一方面，整合性的需求提高。消费者不再满足于单一的产品功能，而是希望通过简单、极致的交互，从极小的接触点上获得一揽子的个性化解决方案。另一方面，行业跨界增加了竞争的不确定性。2007年左右，移动互联网诞生后，行业环境进一步变得复杂和模糊。对于身处其间的企业来说，竞争对手和合作伙伴可能来自意想不到的跨界领域，它们必須时刻准备进入陌生领域、应对跨界异业者的挑战。

也就是说在今天，核心竞争力的刚性和单一性问题成为了主要矛盾。产业的融合和动荡不允许企业故步自封，消费者的需求升级也迫使企业必须保持开放、灵活。显然，经典理论的适用条件发生了变化，我们必须重新思考新背景下企业竞争优势的来源。

所以，“生态优势”的概念应运而生。这里的“生态”是指具有异质性的企业、个人在相互依赖和互惠的基础上形成共生、互生和再生的价值循环系统。企业的优势不仅仅来源于内部价值链活动的优化和资源能力的积累，还来源于对外部资源的有效利用，也就是企业组合商业生态圈元素，协调、优化生态圈内伙伴关系的能力。与内生的竞争优势相反，生态优势强调的是“外部关系”，不仅仅关注自身的价值链，还要重新定义和优化网上的活动，管理好外部资源。

在经典战略框架下，企业通过占有和控制有价值的、稀缺的、难以模仿和无法替代的资源，培养核心竞争力，从而持续地提供成本领先或具有差异化的产品。在生态视角下，企业则应不断地增加生态圈内伙伴的异质性、嵌入性和互惠性。异质性对应了“共生”，使生态的功能更加丰富多元；嵌入性对应了“互生”，使生态伙伴之间彼此依赖、相互扶持；互惠性则对应了“再生”，是整个生态在个体与集体、当前与未来利益之间的平衡和放大。异质性、嵌入性和互惠性高的生态圈具有适应能力和放大效应——灵活地组合不同企业的核心竞争力、适应不断变化的环境，并形成协同和放大竞争优势。

生态圈的价值在于：第一，为企业提供了在传统的行业结构、竞争地位之外的价值来源；第二，有利于行业结构的优化、核心竞争力的建立，也就是巩固传统的价值来源。最终，这为企业带来更高的投资回报率。