加强城投公司集团财务管控的若干思考

钱宝山

摘要：城投公司作为基础性的设施，对于提高当地经济效益、推动城市发展意义重大。但从实际情况来看，部分城投公司普遍存在资源利用率低、治理结构不健全等问题，影响着城投公司集团的可持续发展。本文从城投公司集团财务管理问题出发，总结加强财务管控的有效措施。

关键词：城投公司集团 财务管控

一、城投公司集团财务管控问题

（一）财务管控制度不完善

城投公司集团在使用、管理资金等方面，未建立相对完善、系统的管控制度，致使公司财务管理流于形式；未根据子公司实际情况实施系统性的财务预算制度，即便部分子公司制定了预算制度，也未将其落实到底，或仅停留在对财务预算、财务成果的分析和比对上，导致无法深层次地分析财务问题，影响财务监控结果，降低经济收益。

（二）缺乏监督制约机制

和其他企业、公益性的组织不同，城投公司大多由政府出资建设，且公司内部高层管理人员有政府工作背景，相对重要岗位管理人员直接由政府委派，甚至由政府工作人员兼任。虽城投公司集团根据具体情况建立了管理体制，并设立董事会、监事会等治理结构，但在日常工作中，城投公司集团均兼具市场、行政角色，因工作任务繁重，为加快工作进度，各项目结束后未检查、审核，影响工作效果，发生该现象原因为有效监督、制约机制缺失。

（三）财务部门不独立

一般来讲，城投公司集团下的子公司均实施自主管理模式，无论是公司的人事部，还是公司的档案室，高层管理人员均具备自主权，间接导致公司的财务部门不够独立，再加上集团未对子公司制定完善的财务监控体系，也就无法及时掌握公司的财务信息，从某种程度上影响着公司资源的配置、使用，影响着城投集团作用的发挥。

（四）财务权利分配不合理

城投公司集团经营中通常将财务决策、生产经营权力掌握在手中，使财务管理制度、管理模式过于统一，虽在子公司经营行为、集团目标的贯彻上有着一定的效果，但却阻碍了子公司的发展，降低了子公司的经济效益。若将城投集团权力分散到子公司，极有可能造成权力分散、无法管理等情况，影响着财务管控工作的正常进行。

（五）市政道路建设、保障性住房建设财务管控问题

因城投集团的终极目的是建设城市的基础设施，故财务管理中也应做好市政道路建设、保障性住房建设的财务管控工作，以节约工程建设费用，提高经济效益。但从上述工程的实际情况来看，普遍存在财务管理意识不足、不科学性管理资金的现象，表现为：项目建设中存在资金被动性管理、混乱现象，增加资金流动量，影响正常施工；施工期间各部门缺乏良性沟通，或不存在第三方的审核机制，影响财务管理；施工合同不规范，霸王条款多，为日后财务纠纷埋下隐患；用虚开的票据隐瞒不合理的财务支出，未及时入账收款，财务数据虚假，影响财务信息的真实性，造成财务管理失利。

（六）融资或投资决策问题

城投公司作为预算外的实体，能很好地完成城市给它的定位——投资融资平台，但实际的发展中累积问题也比较严重。①因政府事权、财权的不对称，各项活动急需用钱时，政府也就很难为城投公司的拨款、补贴提供政策，特别是房地产市场不断调整的阶段，间接加大财政压力。这种情况下，城投公司的财政扶持也开始降低，甚至被要求增强融资功能来辅助政府，增加城投公司的融资压力。②城建基金规模相对较小，通常占财政总收入的5.0%，并将其用于基础设施的维护、运营中，新建项目资金无法使用，延缓城建速度。总之，因投资、融资问题的存在，造成城投公司无法支撑大量债务负担，阻碍城投公司发展。

二、加强城投公司集团财务管控的有效措施

（一）完善财务管理制度

目前，城投公司集团正处于发展阶段，要想保证相应工作的顺利实施，首先需根据集团财务情况制定完善的管控制度，这样不但能发挥集团的调控作用，还能提高各子公司的工作积极性，有效規避经营风险。为满足上述需求，可从以下几个方面着手。①健全会计制度。城投公司集团财务管控中，应严格执行审批制度、收支管理制度等，制定符合标准的会计制度。②健全资金管理制度。城投集团需在现金流动情况上制定明确的管理制度，并详细说明资金的审批流程，以满足统一管理集团资金的需求。同时，动态管理集团的资产变动情况，按时或不按时的进行资产的登记、盘存处理，情况允许时统一调控，从而提高资产利用率。③健全财务预算机制。在对财务预算进行编制时，需将集团的财务管理目标作为基准，并根据集团的战略性发展规划，制订真实、系统的资源配置方案，保证集团生产、经营情况的动态化管理。另外，通过预算机制的健全，还能明确各子公司领导者职责，将财务预算和公司资金挂钩，便于提前控制公司财务收支，增强财务管控效果。④提高财务管理人员综合素质。要想提高财务管理效果，城投集团需招聘综合素质高、工作能力强的人担任管理人员，根据管理人员专业知识的掌握情况制定培训方案，为集团培养高素质的管理团队，进而提高工作效率。

（二）健全组织治理结构

①建立监督体系。城投公司集团作为国有企业，具有工作量大、责任重的特征，不但兼顾着企业未来的发展，还接受着来自当地政府的监督。因此，应制定相对合理的组织治理制度、监控体系，以更好地接受监事会监督、管理，提高财务管理质量。②健全集团内部的控制制度。首先，完善城投公司集团产权管理制度，加大国有资产的监管力度。根据城投企业集团经营情况、财务管理情况，建立相对完善的预算制度，保证产权制度的标准化、公开化。强化招标、投标管理，规范销售、采购行为。其次，加大城投公司集团风险防范管理力度。规范集团对相应业务的管理，以有效控制财务风险。从城投公司集团未来发展目的出发，综合考量财务情况、投资情况，明确投资项目权限，提高投资回报率。最后，做好集团内部审核、外部审计工作。将城投集团的财务管控作为核心，及时发现、解决潜在性问题，提高集团内部人员的财务管控意识；建立符合标准的内部审计制度，重视集团的年度审计、财务预算审计、财务收支审计等工作；根据集团经营情况设立审计部门，按时开展财务审计工作，并将审计结果和集团绩效考核挂钩，以在规范集团内部、外部经营行为的同时，增强工作质量。

（三）集中控制财务，完善信息监控系统

实行子公司的财务管理委派制，接受来自集团财务部门的监管，按时轮岗、考核；被委派到子公司的人员应按时开展财务管控活动，参与到公司的重大决策中；将集团对子公司经营结构调整、资源配置等决策落實到财务预算中，加大子公司的财务预算监管力度，及时审核子公司财务报表，并按时汇报至集团财务部门。另外，完善集团的财务制度监管体系，加大财务监管力度，保证财务信息的公开、透明。为更好地保证财务信息的真实性，充分发挥财务管控作用，城投集团需制定相对完善、合理的信息报告，比如财务信息报告标准、信息质量标准等，监督子公司财务部门做好会计报表的填报工作；及时向集团上报财务报表，分析财务报告，以费用变动、净资产收益率、公司经营情况等内容为主，认真分析公司生产、经营中的潜在性问题，并制定行之有效的措施。

（四）制定分权、集权相结合的管控模式

城投集团生产、经营中，子公司的形成主要包括这样几个方面：第一方面，满足资源优化、整合需求，提高工作效率；第二方面，扩大集团的经营范围，提高经济效益。为更好地提高财务管控效果，应根据子公司的形成原因，选择相对合适的控制模式：①对于为融资建立的子公司，集团应根据财务管理情况，实施高度分权的管控模式，伴随着城投集团的不断发展，应逐步剥离这种类型的子公司。②对于通过政府整合建立的子公司，集团对其具备完全的管控权限，故需借助分权、集权相结合的方式管理。同时，从集团发展目标出发，根据子公司业绩，设定年度考核指标，将财务管控业绩作为基准管理。

（五）利用现代化技术

在科学技术快速发展的现阶段，各种现代化技术问世，并凭借诸多优势被用于各领域。财务管控作为城投公司管理工作的主要构成部分，引用现代化技术也是非常重要的，比如：根据城投公司财务情况，建立统一的办公系统管理软件、财务管理软件，以在统一管控公司财务的基础上，提高工作效率。

三、结语

综上所述，城投集团作为地方的基础设施，做好财务管控工作，对于提高工作效率、促进稳步发展意义重大。但从城投集团财务管控的实际情况来看，普遍存在财务权利分配不合理、财务管控制度不完善、财务部门不独立、治理结构不健全等问题，降低了财务管控效果。因此，城投集团需加大财务管控力度，以健全组织治理结构、完善财务管理制度、完善信息监控系统等措施管控集团财务，在扩大集团经营范围、提高财务管理质量的同时，促进城投集团的持续发展。

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（作者单位：浙江省象山县地产房产开发总公司）