运用“双因素理论”构建教师激励机制

王汉玲

摘 要：本文运用“双因素理论”，分析了影响教师工作积极性和创造性的激励因素和去激励因素，阐述了运用激励因素构建学校管理机制的实践与探索。

关键词：教师 激励因素 去激励因素

教师是学校战略性资源，学校拥有了高素质的教师队伍，就有了中职教育的未来。 因此学校管理工作的一个重要方面就是最大限度地发挥教师工作积极性，建立一支师德高尚、业务精湛、教学效果突出的教师队伍。管理者要善于运用激励机制调动教师工作积极性和创造性，为其提供发展空间和机会，从而发挥其工作潜能。

一、赫茨伯格的“双因素理论”

赫茨伯格1959年提出了“双因素理论”，他认为对工作的满意和不满意来源于不同的因素，对工作的满意来源于“激励因素”。激励因素主要有五个：成就、任可、工作本身的吸引力、责任、发展。对工作的不满意感主要来自于“保健因素”，这些因素主要有：企业政策与行政管理、监督、工资、人际关系、工作条件。1966年他通过进一步的研究提出对工作满意感与所做工作有关，起作用的主要因素是成长和发展，而对工作的不满意起作用的因素是环境。

大量研究表明激励因素对于不同群体的所产生影响程度也有所不同：例如中青年的工作热情与积极性主要由有价值的责任感、高成就感强的工作、领导和同事的良好评价和认可等激励因素诱发的，这说明工作本身的吸引力较之目前的工资收入更重要；有较高学历的人一般更注重自身价值的实现，即包括物质利益方面的，更看重精神方面的满足，例如工作环境、人际关系等，这是因为他们在基本需求能

二、激励因素、保健因素、去激励因素的涵义

激励是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发人的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动人的积极性和创造性，使其努力完成组织的任务，实现组织的目标。从管理的意义上说，激励因素应该引起人们的满意感，能提高人的积极性。保健因素是指不使人们产生不满意感，能保护人们的工作积极性，维持原状的因素，显然保健因素不会使人的工作效率得到提高。去激励因素会引起人们的不满意感，使人的积极性降低，从效果上看会使人的工作效率降低。

学校人力资源管理中，这三个因素是相互联系、相互影响。某项激励因素无法实现、或在实现过程中发生了偏差，那么就可能立刻转化为去激励因素。如由于中职学校属于公益类编制，人员工资源于财政拨款，无升学压力，所以管理上长期存在着上下一团和气，没有霸道总裁式领导，各层管理者都乐于做老好人的管理方法，尽管是人际关系和谐，工作条件宽松，虽使工作其中的人心情良好，但显得工作效率低下。

三、学校管理中激励因素和去激励因素的分类

研究表明教育系统中激励因素和去激励因素分为：个人成长进步、领导行为、工作本身性质、报酬、人际关心和个人问题等七类。

在学校人力资源管理中，按所起到的激励作用将其分为强激励因素、弱激励因素和强去激励因素和较强去激励因素。

（一）属于强激励因素的有四项：1.工作（工作本身带来有成就感和乐趣）2.报酬（教酬、绩效工作）；3.领导行为（公平、信任和赏识）；4.人际关系（与领导、同事）。

（二）属于弱激励因素的有三项：1.个人成长（职称、提升）；2.学校政策（规章制度合理）；3.工作性质（工作成就感）。

（三）属于强去激励因素：1.领导行为（不公平的批评和处分）；2.报酬（绩效、奖金被扣发）；3.个人成长（职称评聘解决不好）。

（四）属于较强去激励因素有两项：1.领导行为（领导不关心职工，缺乏沟通）；2.个人人际关系（与领导、同事相处不越快）。

四、运用激励因素构建学校合理管理机制

长期以来，中职教师尤其是中青年教师有对工作较强的责任感，又有实际工作中难以施展其才华的困惑；既有极强的求知欲，又有待遇、收入、地位低以及人际关系矛盾导致的挫伤感，总之教师的理想和现实之间出现了冲突，这种强去激励因素效应导致了教师工作积极性下降，养成混日子的职业弊病。

针对存在的这些现象，学校管理者要树立以人为本的管理理念，注重对教师的人文关怀，寻找和发现每一个人的能力和特点，找到人和事相应的契合点，区分哪些是调动教师工作积极性的激励因素，哪些是防止教师出现不满意感的保健因素，哪些是挫伤其积极性的去激励因素，建立合理的管理机制，有效运用激励因素作为调动教师积极性的主要手段，为其最大限度发挥个人能力提供渠道和机会。

第一、要加强政治思想工作的实效性，注重将教师的个人目标与学校的发展规划联系起来，让教师意识到只有学校发展，自己才有施展才华的舞台，让每个教师都能感受到市场竞争的压力，有危机感和紧迫感。加强校园文化建设，建立共同的信念，创造和谐的人际关系和良好工作环境，通过改革一些陈旧不合理的制度来提高学校的凝聚力，增强教师对学校和工作的认同感，使教师对工作的不满意度降到最低。

第二、由于教师职业的特点，缺乏足够的提升机会，所以教师个人的成长和发展主要从工资绩效、职称评聘、学习深造和优秀荣誉表彰等方面体现，这就要求管理者适度提高教师的待遇，解除其后顾之忧，制定公平合理的奖惩与晋升制度，提升教师的精神追求，满足教师的心理需要。在进行这些工作时，做到公平公开公正，排除管理者人为因素的干扰，评比标准要量化，工作程序要规范，凡涉及到影响教师个人发展的评比和考核，要提高工作的透明度，把好事做好，帮助教师得到“自我实现”的机会。避免把激励因素转化为去激励因素，从而挫伤教师工作的积极性。

第三、健全的激励机制是组织系统内部高效运行的重要保障，学校的管理者要善于运用激励因素的正负激励作用，尤其是强激励因素的正激励作用，對工作态度好、教学效果显著的教职工要给予适当的物质奖励和精神奖励。同时要利用激励因素的负激励方式，对工作中纪律涣散的人员采取批评乃至于扣减绩效工作等方法进行鞭策。通过激励因素的正反激励作用促使教职工认真、自动、自觉的履行教育工作职责。

第四、适当的物质激励可以提供人们的工作激情，人有趋乐避苦的本能，奖励可以给人带来快乐，也能鞭策人们更努力付出。但当物质激励采取平均的分配方式时，其边际效益则很小，乃至于负效益，如学校在绩效工资分配方案中，如果没有配套的考核制度，而是干多干少一个样，这样只会消磨干事人的积极性。为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，这种平均主义的分配方法不利于激励员工的工作热情，在实际操作中，学校财务资金支出不少，而预期激励全员工作积极性的预期目标并未达到，平均等于无激励。

总之，学校管理者要善于利用激励机制，促使教师保持持续的工作积极性和创造性，以良好的状态完成教学工作。

参考文献

[1]张乐天.教育学（新编本）[M].北京：高等教育出版社