新常态下卷烟工厂的班组建设

郑倩东 李芹 刘栋材 唐旭（红塔烟草（集团）有限责任公司）

新常态下卷烟工厂的班组建设

郑倩东 李芹 刘栋材 唐旭（红塔烟草（集团）有限责任公司）

随着经济发展进入新常态和控烟履约的逐步推进，烟草行业发展面临着增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄、需求拐点逼近这“四大难题”[1]。要解决这些难题，实现税利持续高速增长，必须从烟草行业内部寻求突破口，抓好内部基础管理。基础管理的主要对象就是班组，班组作为工厂最基础的管理单元，承担着卷烟产品制造的核心任务，与卷烟产品质量和制造成本费用有着直接的关系。班组是否具备快速适应环境变化的能力，直接影响着工厂的基础管理水平，进而影响着工厂适应外部经济环境变化和内部管理革新的能力。因此，玉溪卷烟厂从班组建设的现状入手展开实地调研，力求通过调查分析寻求到能够适应和推动工厂班组建设发展的对策。

一、班组建设的现状

玉溪卷烟厂管理组织架构是一个紧凑高效的扁平化管理组织架构，纵向结构由四个管理层组成，分别为厂领导层、职能科室层、车间层和班组层。工厂共有14个职能科室和11个生产车间，各职能科室对各生产车间的生产经营活动进行指挥调度、组织协调和服务保障，不直接作用于班组运行，班组的运行则由生产车间按照工厂生产经营目标及本车间的职责指导监督班组自主实施开展。目前工厂按要求登记注册的班组有70个，班组成员共有2334人，占全厂职工的77.8%。

1.班组类别分布情况

工厂根据班组承担的主要业务将班组划分为生产操作、维修专业、业务管理三个类别。生产操作类班组31个，班组成员主要从事卷包、制丝、复烤、动力等设备操作且具备一定操作技能；维修专业类班组27个，班组成员主要从事卷烟机械、电气、通用等设备维修且具备一定维修技能；业务管理类班组12个,班组成员主要承担一定的计划、组织、协调、管理、控制、服务等职能且具备一定的管理专业知识。

2.班组成员人数组成情况

班组成员人数的多少对班建设的难易程度有着直接影响，决定了班组管理的复杂程度高低。工厂班组成员人数

图1：工厂班组成员人数统计情况柱状分布图

从图1可以看出，班组成员人数30人以下的班组仅占到49%，还有9%的班组成员人数超过了50人，6%的班组的成员超过了100人。

3. 班组的组织建设情况

工厂班组管理实行的是班组长负责制和民主管理相结合的组织体制。班组中设班组长一名，为协助班组长更好地开展工作，班组还会建立以班组长为核心的班委会，班委会成员由班组成员选举产生，每位班委成员都有不同的分工，在班组建设中相互合作完成班组各项事务。统计情况如图1所示。

班组长在班组建设中发挥着至关重要的作用，负责带领班委会围绕班组建设目标和生产经营目标履行好生产指挥、质量管理、现场管理、安全管理、组织协调等职责，以确保班组各项工作任务的顺利完成。

70个班组中，男性班组长有68人，女性班组长仅为2人；年龄最小的为30岁，最大的为58岁；学历覆盖了初中、中专、大专、本科和硕士，其中硕士7人，本科30人，大专24人，中专5人，初中4人；有59人取得了相应的职称资格，其中26人具备初级及以下职称，33人具备中级职称。

4.班组评价考核情况

工厂借鉴中国质量协会《现场管理星级评价标准》的评价方法[2]和国务院国有资产监督管理委员会《关于加强中央企业班组建设的指导意见》指出的班组建设的主要内容，首创了“星级班组”评价方法。班组星级评价根据班组类别选取所对应类别的评分标准，评价采取千分制，单项最高得分不超过规定分值，最低得分为零分。班组星级评价内容由五部分构成，分别为部门管理工作、班组综合管理、班组专业管理、加分项和班组重点工作，其对应的分值依次是100分、500分、200分、100分和100分。班组星级评价最终得分的计算公式为：

其中，∑是班组能力总分，M是部门管理得分，N是班组自身得分，N的计算公式为：

其中，N1是班组综合管理得分，N2是班组专业管理得分，N3是加分项得分，N4是班组重点工作得分。

根据班组得分∑所处的区间来确定班组的星级，共分为5个星级，从低到高依次为I星班组、II星班组、III星班组、IV星班组、V星班组。班组若评定为相应级别需要同时满足总分和五个单项分均达到星级的分值要求，方可评定为相应的星级。工厂星级班组评定标准见表1。

表1： 工厂星级班组评定标准表 单位：分

工厂以年度为周期开展星级班组评定工作，可以提高员工参与班组建设工作的积极性，全面系统地推动班组建设工作开展。评分标准也为班组建设指明方向，更加明确地指导全厂各班组的建设活动，对提升工厂基础管理水平有着积极意义。在星级班组评定过程中，可以及时有效地发掘班组建设优秀经验，加以推广共享，不仅肯定了做法优秀的班组，而且为其他班组提供了学习借鉴的平台。

二、 班组建设面临的困难

1.管理主线多导致班组工作重点不明确

班组作为工厂管理的最基础单元，工厂各项业务工作最终都要落到班组。正所谓上面千条线，下面一根针，工厂职能科室都能以管理主线的角色向班组下达命令和工作任务，管理主线因职能科室众多而繁多，如计划排产、质量改进、安全管理、廉政建设、文化建设、人才培训、管理提升、文体活动等。各职能科室在下达工作任务时相互间缺少必要的沟通协作，有时会蜂拥而至。“线多了针眼也会穿不下”，导致班组难以分清孰轻孰重、孰缓孰急，最终不仅班组长和班组成员怨声载道，更影响到重点工作不能及时完成。班组长也疲于接受各种工作任务，缺少精力思考和创新。

2.班组缺乏必要的授权管理

班组成员人数众多且班组缺少必要的授权管理，管理的灵活性较差，班组成员的工作配合不到位，主动性不强。班组成员较多还会导致班组建设思想难以统一、步调难以一致，班组的管理信息传递耗时长且效率低，耗费班组长大部分精力进行班组人力资源管理，分散了班组长对核心业务的管理精力。

3.班组评价条款繁多

工厂星级班组评定虽明确班组建设的方向，但其评分标准评价条款数量较多，重点不明确，针对性不够强，评价条款如表2所示。

表2：工厂班组星级评价条款数量统计表 单位：条

评价条款总数多达140条，其中班组综合管理部分的评价条款93条，占总条款数的66.4%。如此庞大的星级评价体系，更像是一个班组评价数据库一样，让班组建设显得无从下手，难以把握重点，更难以条条有效执行，同时也给工厂的星级评定带来很大难度，数据信息无法准确全面收集，全厂70个班组，每个班组都要评价140个条款，累计要评价9800多次，将会是一项非常艰巨工作任务。此外，班组星级评价条款未涉及班组成员参与积极性和团队学习能力评价标准，这也就导致班组星级评价标准不能积极的促进班组能力持续提升。

4.班组长能力与班组建设要求不匹配

工厂班组长中，有本科以下学历的有33人，所占比例为47.14%，学历总体偏低。同时，走访调查发现工厂现有班组长在能力素质方面普遍存在学习能力不足、创新能力欠缺、管理方法老套和思想工作技巧缺乏等与班组建设要求不匹配问题。学习能力不足主要表现为班组长长期从事本职工作，形成了固定的思维模式，难以接受新事物，全凭经验在工作，认为执行好车间管理人员和技术人员指令就是完成工作任务；创新能力欠缺主要表现在创新意识薄弱，认为创新是上级管理人员和技术研发人员的事情，作为最基层的班组能够执行上级管理决策，保质保量完成工作任务就足够，因此也就缺少了思考改进的主动性；大部分班组长年龄偏大，在管理班组时大多依靠经验行事，尤其在管理上缺少计划性，处理问题不够灵活，不重视团队协作，管理缺少人性化；缺乏思想工作技巧不能及时掌握班组成员的思想动态，更不能及时地发现问题解决问题，不利于班组的队伍建设。

5.班组持续改进机制未形成

持续改进机制应从目标、方法、评价和成果四个方面进行实施，改进班组建设过程中的不足，不断提升班组能力[3]。然而，通过对工厂星级班组评定标准体系分析发现，由公式（1）可以得出班组建设总分值，然后对应表1可以评定出班组的星级，但这样的班组星级评价只能得到班组建设的等级，而无法直观清晰地找到班组建设薄弱环节和改进机会加以持续改进，班组星级评价条款中也没有对班组的持续改进提出要求。调查发现某班组在2014年度过程控制中出现问题统计如表3所示。

表3 某班组2014年度过程问题统计表单位：条

从表3可以看出，某班组过程中出现问题的47.25%都是同一问题的重复性出现。班组未建立持续改进机制带来的后果就是相同类型的问题反复出现，得不到彻底地解决提升。

三、创新班组建设思路，推动卷烟工厂平稳发展

1.指导思想

工厂层面——目标引领，文化促进。工厂应确定班组建设的中长期目标和年度目标指标，把班组建设作为工厂管理活动中的一项重要工作来抓，为班组建设提供资源支持、方法指导、氛围营造、政策激励，引导全体员工参与班组建设活动。形象地说，工厂靠目标拉动、文化推动，既向班组建设提出要求，也为班组建设创造良好的发展环境，让班组在压力和动力并存的状态下自由健康的地展。

班组层面——百花齐放，尽显风采。考虑工厂班组数量较多，覆盖业务范围较广，人员构成较复杂，班组建设工作不可能采取一种方式进行，需要充分发挥班组成员的聪明才智，鼓励班组围绕班组建设目标，结合班组实际情况，创新班组管理方式和运作模式，形成特色鲜明的班组建设风格，展示班组建设风采。

2.班组能力持续提升的四项原则

（1）管理者作用

管理者是组织中发挥决策作用的个人或集体，ISO 9000标准的八项质量管理原则强调管理者起到确立组织统一方向和宗旨的作用。在带领组织成员实现组织目标过程中，管理者发挥着决策、领导、协调和激励的作用[4]。班组建设工作同样强调管理者作用，这里的管理者作用有三层含义，一是指工厂最高管理者和管理者代表发挥的战略决策、方针制定作用；二是车间管理者发挥的运行指导和过程监控作用；三是班组长作为基层直接管理者的执行落实作用。

（2）围绕中心

所谓中心是指工厂的生产经营中心工作，是工厂赖以生存的价值体现，对于工厂而言中心工作就是卷烟制造，生产操作类班组的核心任务也就是卷烟制造。因此，班组能力的提升必须围绕着卷烟制造的中心工作展开，不偏离这一价值流主线，否则班组建设就失去了意义。

（3）创新开展

创新是进步的源泉，促进企业市场、技术和管理三维度的系统提升[5]。班组建设是一项具有很大不确定性的基础管理活动，时常会面临着新挑战和新困难。解决这些难题，要求班组建设工作的参与者们不能按部就班、循规蹈矩、一成不变地机械性地凭经验执行，而是要开动脑子思问题、想办法、解困难，结合工厂发展方向和班组实际情况，创新工作思路，灵活选择方法，不断破解工作机制、业务流程、管理方式等方面存在的突出问题，这样才能迎接班组建设的春天。

（4）持续改进

戴明环（PDCA循环）强调管理只有持续改进才能不断提升，是改善企业经营管理的主要方法[6]。班组建设也是一项永无止境的管理活动，伴随着企业发展而发展，班组建设本身就是一个持续改进的过程，需要一直寻找薄弱环节和改进机会，不断改进、不断完善、不断提升，进而推动工厂基础管理水平的提升。

3.总体推进思路

在班组建设工作中，工厂的主要职责就是为班组搭建运行平台和执行好班组星级评价，为班组提供政策、资源和方法的支持，制定班组激励机制，引导班组建设工作顺利开展。班组则按照工厂的总体要求，围绕班组建设目标，结合班组实际情况，自主地开展班组建设活动并不断地持续推进，形成特色鲜明的班组建设风格，展示班组建设风采。总体推进思路如图2所示。

图2：工厂班组建设总体推进思路示意图

4.班组建设的平台打造

依照班组建设总体推进思路，玉溪卷烟厂从工厂管理实际出发，将班组建设的目标划分为核心目标和团队目标两个分目标。班组建设是一项系统性工程，需要全厂各部门联合行动起来，共同参与和支持班组建设工作，紧紧地围绕班组建设目标找准自身定位、有序工作、发挥作用，共同推进班组能力的持续提升。研究从玉溪卷烟厂班组建设工作的实际出发，构建出了工厂班组建设平台打造模式，如图3所示。

图3：玉溪卷烟厂班组建设“十”字成长图

观察图3的图形形状类似汉字“十”的形状，因此可将班组建设平台打造模式称之为班组建设“十”字成长图。图中，班组建设的核心目标和团队目标分别构成了成长图的横向目标和纵向目标。核心目标是玉溪卷烟厂生产经营目标、对标指标等经济技术指标的班组级分解，是班组在工厂实现核心价值的贡献度体现；团队目标是班组学习力、执行力、协作力、创新力、凝聚力、活泼力等内部环境建设的综合性指标，也是班组实现核心目标的基本保障和内在潜力。

班组建设“十”字成长图还明确了与班组建设相关单位的职责。目标测量方面，核心目标由经济运行科和财务科负责测量评价，团队目标由工会办公室牵头负责测量评价。将班组比作工厂生产经营活动的细胞，车间则是班组细胞赖以生存的营养环境，也是班组与外部资源、信息交互的媒介，为班组建设提供直接资源和管理，并监控班组建设工作的开展。设备技术科、生产科、工艺质量科、质量监督检测站、信息管理科和动力车间（能源供应）为班组建设提供专业、技术性支撑，确保班组顺利实现核心目标。经济运行科、人事劳资科、党纪工团、安保消防科、工会办公室则为班组提供制度体系、人才培训、文化建设、安全生产、民主管理等内部环境建设支撑，确保班组顺利实现团队目标。

班组能力持续提升是一项复杂的综合性系统工程，需要企业管理者高度重视和全员积极参与，管理者要把班组建设作为提升基础管理的首要任务，指派专人或特定部门负责班组建设专项工作，同时为班组建设提供充裕的资源保障和科学的方法指导。工厂各职能科室、车间和班组要围绕班组建设的核心目标和团队目标，找准自身位置，发挥职能作用，有序推进班组建设的持续提升，夯实工厂根基，推动工厂的平稳发展。

[1] 凌成兴. 坚持稳中求进总基调 适应经济发展新常态 努力实现烟草行业上缴财政总额接近万亿元年度目标——在2015年全国烟草工作会议上的报告（摘登 ）[EB/01]. http://www.tobacco.gov.cn/ history_filesystem/2015ycgzh/ldjh-02.html, 2015-01-15/2015-01-16.

[2] 中国质量协会. 现场管理星级评价标准 [EB/01]. http://www.caq.org.cn/html/ xianchang_news/2009-12/21/091316.shtml, 2009-12-21.

[3] B E R G E R．A C onti nuous improvement and kaizen：standardization and organizational design[J]．Journal of Integrated Manufacturing Systems,1997,8(2):110-117．

[4] 徐京龙. 质量管理体系中最高管理者的作用及其审核[J]. 世界标准化与质量管理,2002,(4):24-26.

[5] 饶扬德,唐喜林. 市场、技术及管理三维创新协同过程及模型研究[J]. 科技进步与对策,2009,(26):5-8.

[6] 尤建新等. 质量管理理论与方法[M].大连:东北财经大学出版社,2009,153－154.