定制化VS标准化，工业化进军零售市场的探索

门窗零售市场的转型看似简单，实则不易，该如何布局零售市场，精准把握门窗市场发展脉络至关重要。没有不好的行业，只有不好的企业。门窗行业转型零售本来就是一场激烈的市场洗牌，在这个过程中优秀企业一定会脱颖而出，而必然也将会有一部分企业被淘汰。转型零售市场对于门窗企业来说是一个巨大的挑战——对于企业内部而言，该如何在网络布线的基础上提升企业管理；对于市场发展趋势而言，什么样的发展格局和经营模式更为合适？对于用户体验而言，该如何打通线上线下，更好地为终端消费市场服务……记者有幸采访到了北京嘉寓门窗幕墙股份有限公司总裁田新甲，听其深入解读门窗企业该如何顺应市场发展趋势，转型零售市场。

20% VS 80%，门窗市场将走向少而精的发展新格局

记者：嘉寓作为国内第一家节能门窗上市公司，一直对行业发展有着独特的观点。目前经济下滑，工程开工量不足，中央经济会议又提到加强供给侧改革，您认为这将对门窗行业产生什么样的影响，门窗幕墙行业企业该如何实现发展和突破？

田总：目前房地产市场整体下行，整体规模量及城市化进程都在下行，对于这个问题应该辩证地来看。首先，中国的建筑行业，尤其是在门窗幕墙行业，呈现大行业，小企业的特点，行业集中度低。我们经常会以美国的汽车市场为例，过去的美国的汽车工业有上百家汽车生产制造商，而现在可能就只有三家，这是经过长时间的发展才形成的格局。我个人认为，在中国的建筑门窗幕墙市场未来也一定会是这种发展格局；其次谈到公司业绩整体下滑，将此归咎于市场大环境不景气所导致是不够客观的。没有不好的行业，只有不好的企业，通过市场洗牌或者一些其他内因，优秀的企业会越来越好，而有一些企业则会被淘汰，未来最终会形成80% 的市场来自于20% 的公司这样的发展趋势。

门窗是工业化企业，与幕墙和装饰企业相比产品相似度要高很多。纵观门窗企业的工业化程度，目前可能还谈不上3.0、4.0、中国制造2025还很远。通过这个现状，可以看到未来门窗工业化还有一个很大的提升空间——门窗企业该如何提升到2.0、3.0 的水平，然后通过互联网实现4.0。我认为，要实现这个目标，门窗企业一定要打造行业内的标杆。现在大家都谈的供给侧改革，就是要发挥优势，把它去放大和量化，相信从提升管理、明确定位等途径结合并积累内外因优势，是可以真正提升经济效益、扩大生产规模的。嘉寓从去年就开始着手进行改变，作为唯一一个全国布局的门窗企业，嘉寓前些年一直都处在铺路的阶段，希望先把网络布好，未来在此基础上将把提升内部管理及企业效益作为非常重要的核心。

从施工角度出发，形成门窗产品标准化

记者：2015 年度公司进行了整个品牌的转型，并取得初步的成效，请您介绍一下实施整个品牌战略转型的初衷是什么？实施过程遇到的最主要问题是什么？

田总：用三个词来概括嘉寓未来的定位就是“产品”—“渠道”—“品牌”，这涵盖了嘉寓的发展方向以及架构。对于这三个词语，嘉寓有着自己的解读：顺序上一定是先产品、渠道，最后才形成品牌。从产品角度来讲，和很多行业内的系统公司不同的是，嘉寓不是以技术带动产品，而是从施工角度来将其形成系统化的产品。区别在于，系统公司是以技术引导系统产品标准化，而嘉寓是以施工、生产、制造为起点形成产品标准化。在中国目前的市场环境中，嘉寓的这种模式比系统公司来得更落地。

中国和欧洲的建筑市场是有很大区别的，特点、运营模式以及思路是完全不一样的。实际上产品并不是嘉寓的核心，产品最终的标准化才是要达到的核心目的。嘉寓的定位是一个生产型公司、工业型企业，其产品不仅是研发，同时也是标准化的生产体系，最终要提供的是一个终端的产品而不是一张技术图纸。产品的研发很重要，但嘉寓认为更应该做一个产品技术的整合，而不是自己去投入研发。现在是共享经济时代，嘉寓可以整合行业内的技术、资源，对产品的性能、技术、稳定性以及安装效率进行改进，技术整合是大于研发的。实际上从企业性质上来讲，嘉寓是一个集成商，集成原材料，将玻璃、铝材、五金组装在一起，然后送给客户安装；未来产品做好了，技术是可以外包出去的，嘉寓就可以从施工企业转变成以产品标准化和整合资源为主的标准体系。

打通线上线下，全方位服务零售市场

记者：2015 年度刮起进驻零售市场的旋风，出现了体验店、百厂千店、私董会，您怎么看待门窗企业进军零售市场？嘉寓采取的方式有什么独特之处呢？嘉寓有20 个基地，这个建基地的战略对嘉寓的转型起到怎样的积极作用？

田总：嘉寓从2014 年开始研究零售领域，但做任何事情都要有一个充分的准备，因此一直处在观望的状态，没有真正地落地。目前很多广东企业在零售市场做得风生水起，做了大量的广告媒体的推广，现阶段可以说他们是成功的，但未来所面临的挑战也是巨大的。零售市场的发展必须要配合整个公司的发展战略才有意义。怎么真正实现工业4.0，零售端市场是一个起點，这在未来与嘉寓的整体发展战略是串联在一起的。

今年是嘉寓拓展零售市场的元年，零售市场和To C、To B 运营模式的区别是很大的：产品完全不一样、百姓的需求和房产开发商的需求完全不一样、生产工序、生产工艺是完全不同的，以及生产效益和安装方式也都不一样。因此嘉寓采取和行业内有一定经验积累、想法能达成一致的公司去合作。通过对行业内做零售的门窗公司的观察，发现他们和做工程的公司还是有一定差距的。对于做To B 的工程公司来说，做好零售是一个很大的挑战，但是从一些客观因素以及外界条件来讲，工程公司会更全面一些。实际上零售端，是要真正把线上和线下打通，应该借助互联网+，这就不是O To O 的概念，而是O A O 的概念（Online And Offline），因此嘉寓希望今年能够大规模地做线下服务网点以及线下产品体验的的建设。实际上在门窗行业，线上是很难做的，因为会涉及到很多的后续服务，例如测量、售后等。因此把线下的体验和服务做到位和把线上做到位这两方面必须同步进行，才能达到理想的效果。

记者：线下强化体验服务怎么做？线上该如何转化为线下？

田总：嘉寓现在会在主要城市做一些体验店，比如华东以上海为中心，华北以北京为中心，华南以广州为中心，同时与加盟店并行，但最重要的一部分是社区的服务门店，因为这是服务线下的终端。另外，嘉寓会把产品进行区分，传统渠道的产品有一个定位，线上产品则会有一个线上定位，这两个不会有任何冲突。不仅产品不一样，这两者的价格也是不一样的。嘉寓现在不止与一家电商合作，与阿里、京东等电商平台都有在接触，这些电商平台运营体系和管理体系都是一样的。在这方面，嘉寓计划通过线上的宣传及线下品牌联盟店的方式来进行推广营销，线上线下同时打造，在线上销售后，消费者可以在线下的旗舰店以及传统店铺看到嘉寓的产品。

优化运营体系，洞悉门窗零售市场发展脉络

记者：对于门窗安装，如果在一个没有生产基地的地方，该如何解决安装问题？

田总：目前嘉寓在全国的生产基地有20 家，分布在全国七大区域，覆盖率基本可以达到95%，运输半径在500 公里左右。如果晚上发货，第二天就可以到了，这是嘉寓线下的优势。如何把零售和嘉寓未来的发展战略形成一种合力或方向，这是很重要的。现在大部分老房子都是90 年代末2000 年初建造的，涉及到老装修及门窗改造等，这是一个很大的市场。如何打通线上线下形成规模，那就一定要标准化。如果非标准化，则意味着公司库存、生产、工艺方面都是非标准化，这样一是质量很难保证，二是规模量也达不到，所以零售端一定要做标准化才行。当然，南北方有不同的产品需求，嘉寓整合了一些好的技术以及做南北方工程的产品需求特点和产品积累，会形成一个标准化的体系——系统标准化、风格颜色等个性化，这样可以降低库存和生产工序的调转。如果接3 个亿的两个工程很容易，但是要接3 个亿的两万个零售订单，可能就做不到。区别在与工程和零售的运营体制完全不一样，而且标准化程度也不一样。这种定制的标准化产品，最重要的一方面是后台的ERP 定义，同时后台的订单处理是很重要的，就是所谓的CRM 和ERP 的对接，嘉寓目前已经在大量地投入这方面工作。

记者：CRM 和ERP 的对接相当于整个内部管理和生产方式会发生转变，嘉寓是通过什么方式来做到的呢？

田总：零售和工程市场有很多不同的地方，嘉寓在零售市场的未来发展方向上是在铺路。希望未来在零售端形成一个订单，同时会有强大的后台ERP 运营体系来做订单的处理。这需要工业化水平在极高的程度下，才可能同一天处理上千订单，做好服务，增强客户体验。目前很多零售企业还是单独地去处理订单，这很难支承他去做大。未来嘉寓将通过零售市场的慢慢发展结合ERP 和CRM 运营体系的打造，来提高标准化的程度以及标准化的订单处理，同时提升嘉寓品牌在消费者心目中的知名度和美誉度。

记者：门窗生產从半自动化机械化- 自动化- 数字化，嘉寓有哪些详细的规划？

田总：嘉寓有一个未来3-5 年的规划，在零售端就是要把业务规模做起来，要求市场规模和市场占有率。这是嘉寓与合作公司一起来进行的，最主要的原因是合作企业的思路和理念与嘉寓是高度一致的，同时有一定的基础，并在这个基础上做乘法。嘉寓在生产、服务半径以及运输半径上有一定的先天优势去支撑把量做大并计划在2-3 年内形成一定的规模。而现在我们一定要清楚客户的需求是什么，而不是告诉他们有什么。现阶段两条路都要走，并在交叉点进行整合，来作为发展方向和定位。