两化融合体系下信息化项目的全过程管理

刘冬青　李松

【摘 要】IT项目因其应用领域、规模、类型、复杂性等方面的不同而在管理上存在较大的差异，因此需要采用科学、有针对性的项目管理理论与方法，但目前尚未形成像工程项目那样完整、成熟的项目管理理论与方法体系，现有项目管理理论和方法体系难以完全适用IT项目管理的需要。另外，信息化工作作为企业重要组成部分，每年都要接受公司内外部管理审计及信息安全审计。本文中核核电运行管理有限公司信息项目归口管理部门，结合公司的两化融合管理体系，借鉴现有IT项目管理理论与方法，以及取得的成功经验，对IT项目标准化管理进行较为系统的研究，初步建立了IT项目的全过程管理和标准化的管理方法，经过实践提高了IT项目的实施成功率。

【关键词】信息化需求；IT技术文档规范；ERP；项目群

1 秦山核电信息化发展的背景

秦山核电位于浙江省海盐县，处于华东电网的负荷中心地区，是中国大陆核电的发源地。秦山核电基地现有9台运行机组的装机容量为650万千瓦，是中国堆型最丰富、装机容量最大的核电生产基地。公司制定了“资源集约化、运行标准化、技术专业化、管理精益化”目标，向“世界一流”核电运行企业迈进，除了负责秦山核电地区9台机组的运行管理工作，还负责巴基斯坦恰希玛核电1号、2号机组的运行支持及3号、4号机组的调试工作等。在2015年，秦山核电发展三十周年之际，公司以“一体两翼”作为战略目标，在做好秦山核电9台机组的稳定发电的同时，积极开拓外部市场并推出了“八大产品”，其一就是信息化系统建设和运维服务。

秦山核电信息化伴随着秦山核电三十多年的发展，也经历了从无到有、从简单到规范、从工具直至两化融合的历程。总体而言，秦山核电信息化阶段主要分成5个阶段：第一个阶段是1990年代初至1997年，信息化因PC电脑的开始普及而出现，这是一个“IT工具”的阶段，主要有财务记账、人事记录和档案等软件的单项应用。第二个阶段是1998年至21世纪初，这个阶段随着电脑终端的大量普及而成为“业务支撑阶段”，IT发展处于被动式的跟随业务需求而动的模式，主要发展为邮件、文件和引入国外工作管理平台等。第三个阶段是21世纪初至2009年期间，在这段期间秦山核电投用了大型的企业资产管理系统EAM，对核电厂生产管理提供了有效支撑，属于“运作阶段”。第四个阶段从2010年至今，信息化发展到了“业务伙伴阶段”，信息化随着秦山核电资源管理的集中而出现平台集中、数据集成等局面，信息化基本覆盖了核电成生产经营的主要业务方面，业务管理已无法离开信息系统的支撑，信息化建设也不可能脱离业务的主导。因此秦山核电也根据新形势的需要完成了两化融合体系的落地和实施。在不久的未来，秦山核电信息化将出现第五个阶段，那就是信息化技术引领的时代，随着核电本身业务的梳理完毕和数据标准化过程的完成，将出现用先进信息化技术来驱动更优化的业务解决方案。

2 秦山核电信息化项目管理的发展历程

秦山地区信息化经历20多年建设形成覆盖各电厂运行、生产、经营、管理等各领域的信息系统，在这发展历程中，曾经出现过信息系统数量多、信息化发展不均衡、系统繁杂标准化低的问题，信息系统从无到有、从数个到上百个，再到系统平台的逐渐统一和集成，到两化融合体系下的以公司新型能力驱动的信息化建设核心。公司信息化建设呈现遍地开花、集中建设、集成提升等发展阶段，在这些过程中，公司逐渐认识到信息化项目管理的重要性。

到2013年期间，公司制定了“资源集约化、运行标准化、技术专业化、管理精益化”目标，向“世界一流”核电运行企业迈进，信息化建设随之也要符合公司战略的引领，凸显出公司原有信息系統以“单项应用”为主、无法实现跨平台数据共享的突出矛盾。公司对信息化建设的综合集成的业务需求强烈，并要求通过信息化手段来助推公司管理提升和管理精细化。在2013年至今的时期，是公司信息化发展的规划化、标准化时期，面临这样的局面，公司信息化部门以打造IT项目的全过程管理、标准化管理为支点，在组织上、制度上、人员培养上面投入资源，实现IT项目管理的能力提升。

公司的信息化部门在面临即要承担因标准信息系统整合的任务，又要承担上级单位下达的信息化建设的任务，但因IT项目因其应用领域、规模、类型、复杂性等方面的不同而在管理上存在较大的差异，为提高IT项目管理效率及规范需建立适用于本公司规范IT项目管理的方法、手段、制度、流程和文档标准。但目前尚未形成像工程项目那样完整、成熟的项目管理理论与方法体系，现有项目管理理论和方法体系难以完全适用IT项目管理的需要。另外，信息化工作作为企业重要组成部分，每年都要接受公司内外部管理审计及安全审计，中核核电运行管理有限公司信息项目归口管理部门，需要结合企业特点，借鉴现有IT项目管理理论与方法，以及取得的成功经验，对IT项目标准化管理进行较为系统的研究，经过实践，初步建立IT项目标准化管理方法框架体系。

3 两化融合体系下的信息化项目全过程管理实践

从2014年开始，秦山核电基于EA架构方法论，开始实践信息化工作的规范化管理，将信息化工作按两化融合规划、信息安全管理、信息化建设和信息系统运维等四大维度开展工作。

在信息化建设这一IT项目管理区域中，以公司两化融合体系为运行环境，基于公司战略和需打造的新型能力为出发点，形成IT项目的主要输入。以两化融合中长期规划作为IT项目建设的总体实施路径，形成IT项目建设的年度工作计划。信息化项目的全过程管理形成了：策划输入、项目准备、项目实施、上线应用和项目后评估等阶段。

3.1 严控信息化需求管理，统筹规划项目资源

根据公司两化融合体系的落地，梳理了公司在十三五期间的主要新型能力创新点，主要是：核电生产精益化管控能力、核电运营成本精细化管控能力和核电运营风险管控能力这三大核心能力，公司信息化建设主要围绕这三大核心能力去开展信息系统建设，提升信息系统对核电核心能力的支撑和提升。

为有效信息化需求评估和实施的管控：结合公司标准化业务管理模式，优化信息化需求评估流程的，确定统建信息系统信息化需求评估方式。确定了信息需求实施任务的规范管理模式。所有涉及信息系统信息化需求评估流程调整为在ERP-BPM中实现，对于中国核电各成员单位的ERP系统的需求申请，也实现了需求的统一入口管控。流程主要环节由申请部门进行需求自评估、信息部门进行技术层面可行性分析，并给出需求审查意见，如涉及业务流程变化的还需要关键用户、业务领域审查、公司CIO审查或信息化工作办公室、中国核电审批，需求评估进行分级管理实现实时跟踪。信息化需求及项目实施过程中的变更申请严格履行程序流程，按照流程发起申请，进行充分合理的评估，得到批准后方可实施。未按流程、未完成最终审批的需求或变更一律不得实施。

根据需求的轻重缓急，考虑预算、计划、人员等资源的约束，统筹规划项目资源，安排项目开展计划及项目预算，对于完成所有前期审批的信息化项目，有预算的直接办理相关立项审批；对于无预算的信息项目，视情况安排至下一年度或等待预算落实后实施。

3.2 标准化信息项目管理流程

依据上级单位信息化工作的要求以及公司经济授权等明确信息化项目的分级、分类，以及对应的审批流程，明确项目全过程管理流程。将关于《企业内部控制应用指引》有关信息系统内部控制，以及两化融合体系的管理要求，落实到各管理细则中，通过发布项目实施细则，明确项目进度、成本、质量、沟通、风险等管控方式以及问题处理机制。

根据IT项目管理理论的九大知识领域，秦山核电根据核电厂工作实际，在实践中进行利用和创新，达到了符合企业实际又能满足项目标准管控的要求。

3.3 规范IT技术文件管理，形成IT最小化标准化文档模板

“IT技术文件管理规范”是管理程序的延伸，是信息技术文件规范管理要求。IT技术文件分为四层、18个类别，四层分别是管理规范级、企业级、系统级、记录级，从高到低分别是一、二、三、四级。每个类别技术文件都有确定的责任方、文件流转的信息平台、文件模板、归档移交要求。涉及信息安全的技术文件不在信息平台中管理。

规范各类文件名称命名规则及项目编码，项目编码在项目可行性期间就要给出文件编码，文件编码作为后续项目存档查询的关键信息，作为重要索引信息。

结合信息领域管理程序及制度，承接信息项目管理程序、IT技术文件管理规范的落地要求，立足于项目全过程文档规范管理，以项目前期、立项启动、需求分析、系统设计、系统开发、环境搭建、系统测试、培训、项目验收等主要环节控制要求文档。结合历年信息化建设项目文档管理工作实践，信息项目处通过梳理信息项目文档清单、查阅IT项目管理相关专业资料，总结以往项目相关文档管理做法、经验和体会，开发出了信息化项目管理最小文档。文档清单和模板内容结合信息项目建设过程中良好实践，同时借鉴IT业界标准信息化项目标准文档，经数次讨论修改，最终形成信息系统项目最小化标准文档模板24份。

3.4 借助系统平台，落实项目管理

利用SAP-ERP系统管理信息项目预算，为部门管理者提供总体预算执行情况实时显示与跟踪，为项目负责人提供从项目立项、审批、合同签订、支付等项目成本全过程管理和控制，及时掌握项目所处环节，根据项目进展实时确认工作量以及对应的成本，以反应项目进度。

通过IT项目跟踪平台，实现IT项目群管理有利于部门领导在整体上进行规划、控制和协调，指导各个项目上具体管理工作。所有新增、在建项目在IT项目跟踪平台中管理，根据对应的标准系统统一编制项目码，项目码作在文档归档时索引的关键字段。

固化里程碑节点，每个项目先制定项目里程计划，根据项目进展更新项目进度，不同进展使用不同颜色的进展条显示，定期报告反馈进展情况分析差异，发现的问题通过问题反馈机制及时采取纠正措施解决问题。

利用禅道项目管理软件，管理项目任务及团队成员，增强任务分配及完成及时性，任务工时评估，提升团队成员工作饱和度，促进项目团队工作效率。

所有项目文档归档至ECM系统，所有因项目而产生的技术规格书（技术规程文件类）、实施文件（项目文件类）、会议纪要、交付归档的项目文件，通过规范的项目编码快速检索。

3.5 项目实施团队的管理

信息化项目管理内部实行项目经理负责制，项目经理在信息项目处部门领导的指导和监督下，全面负责项目计划、预算、组织和实施，严格控制项目的质量、进度和费用，保证完成项目目标，为项目JYK考核工作负责。

对以外包方式的项目实施商及实施人员建立管理台账，定期开展项目及实施人员评价，实施单位在项目结束后进行评价，对于长期合作的实施商开展每年定期评价的方式，实施人员评價由项目经理评价，均采用积分制，积分排名优先者，优先选择作为下个项目的合作伙伴。

3.6 项目验收管理

项目验收是对整个软件开发、建设项目管理结果的综合评价，一直以来都没有一个统一的标准，随意性大。经过治理，梳理出三项验收环节控制措施：

1）制定信息化项目验收管理要点，内容包括项目实施结果与对应信息化需求符合情况、项目文档要求、文档格式标准执行、合同遗留主要问题、项目转运维落实情况、产品授权、版权要求等方面；

2）组织全方位验收会议，项目验收由业务部门/单位、信息部门、承包商、商务部门等有关联的部门参加，以保障验收效果，建立项目观察人角色，保障项目管理各环节规范落实；

3）项目完工后对承包商综合能力进行评估。

公司通过以上三方面对项目实施情况进行全面评估，同时针对集团公司要求的达到一定投资额、部分重要专项的控制要求，开展了信息化项目的档案审查、财务竣工审查等额外工作标准。

3.7 项目成果管理

项目实施的效果与项目参与人员的价值主要通过项目前成果来体现，信息人员将更多的精力投入专注于具体工作，未意识到成果总结与管理的重要性；在对报奖渠道、知识产权保护、论文发表渠道进行专项梳理中发现，存在成果报奖、论文发表等渠道了解不足，项目前期未筹划，报奖时材料来不及准备，错过报奖时机，知识产权保护意识薄弱，重视程度不够。通过组建专门团队进行信息化成果的统一管理工作，取得较大成效，信息化相关获奖成果、知识产权申报明显上升。

在公司开展信息化项目的全过程管理之后，公司已对IT项目的成果管理实现了较好的效果实现，主要是信息系统知识产权、软件版权等方面的注册和保护，这些形成的公司IT软资产、软实力对公司“一体两翼”的信息化对外服务能力有极大的增值和品牌效应。

3.8 项目后评估机制

信息化系统的实施上线，其真实价值几何最终仍然须经过业务运转的检验才能体现，因此在秦山核电的IT项目管理全过程中，规定了在信息系统上线一年后，开展由系统使用业务部门牵头的项目后评估工作。后评估工作作为信息系统建设过程的最终环节，对系统建设和上线应用进行合理评估，形成的评估结果作为对IT系统建设的有效评价，以作为推进IT系统建设提升效率和实现提高的基础。

4 信息化项目全过程、标准化管理的总结

通过以上对IT项目规范管理体系的梳理，使得从项目输入、计划、执行、监控及收尾、后评估各阶段开展的工作有章循、有据可依，实现了秦山核电IT项目的全过程管理实现。同时，大力深入运用信息系统项目管理平台，落实项目管控，推行统一协调的项目群管理模式，实行项目经理负责制，有组织有计划的将有限的资源合理分配和利用。其次，通过规范的IT项目技术文件规范及项目文档模板，在项目初期即规范各类IT项目的交付物输出要求，不仅提高了项目文档编制质量，同时起到了对项目质量的管控，还有利于IT知识的传递与经验分享。

[责任编辑：朱丽娜]