企业集团财务管理模式研究

曾 义 王 毅 柴卓丽 杨 帆

(云南民族大学管理学院 云南 昆明 650000)



企业集团财务管理模式研究

曾 义 王 毅 柴卓丽 杨 帆

(云南民族大学管理学院 云南 昆明 650000)

随着我国经济的快速发展，由不同的纽带关系联系起来的集团企业大量出现，企业集团的经营领域涉及范围广泛。由于组织机构的逐渐扩大，管理方面的问题不断显现，尤其是财务管理和控制方面的问题。企业建立和完善财务管理模式的目的是为了明确划分企业财务人员的职责权限，对企业所拥有的资源能够进行有效的量化管理和控制。财务管理是企业集团管理中必不可少的部分，只有科学合理的财务管理模式才能对企业集团的健康发展具有促进作用。

本文首先对企业集团的概念进行了界定，分析了企业集团的类型，然后对企业集团的三种财务管理模式进行了阐述和对比分析，以及目前我国企业集团在财务管理方面存在的一些问题。此文中，选取了我国优秀的企业集团——华润(集团)有限公司作为案例，分析了该企业的财务管理模式：5C价值型财务管理模式。本文以期通过对华润(集团)有限公司成功案例的分析，对其他企业在财务管理模式建设方面有一定的参考和借鉴作用。

企业集团；财务管理模式；华润集团

一、企业集团概述

(一)企业集团定义

企业集团是现代企业的高级组织形式，是以一个或多个强大的，具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权安排，人事管理，业务合作等纽带形成的一个稳定的多层次经济组织。企业集团的整体利益主要通过财产权与集团之间维持合同关系的明确关系;核心是大企业的实力。根据总部管理政策和统一管理经济主体的主要经营活动，或者虽然没有对产权的控制和被控制的关系，但经济在商业界有一定的联系。

(二)我国企业集团的类型

我国企业集团有多种类型，按组成形式的不同可分为四类：由产销关系所形成的企业集团、科工贸企业集团、“六统一”企业集团、以产权关系所形成的企业集团。

1、产供销关系企业集团，是指企业集团各成员企业之间建立了比较固定的供、产、销关系。各成员企业在财务和经营政策上是各自独立的，是独立的法人。成员企业之间在产权上不存在严格意义上的控制与被控制关系，是一种松散的企业集团。

2、科工贸企业集团，指企业集团各成员企业间建立了科研、生产与销售之间的联系。各成员企业间没有直接的经济利益关系，都是独立的法人，但在科研、生产、销售方面有着密切联系。

3、“六统一”企业集团，指在一个企业集团中，各成员企业间实行人、财、物、产、供、销的统一，作为企业集团内不同的核算单位，各成员企业间并没有独立的法人资格。“六统一”企业集团实际上则是一个企业。

4、由产权关系形成的企业集团，企业集团以母、子公司关系存在，母公司拥有其他子公司50%以上的股权，母公司控制子公司，母、子公司的企业决策和企业成果相互影响，子公司听从于母公司的经营决策，母、子公司虽在经济上融为一体，但都是独立的法人。

二、企业集团的财务管理模式

(一)我国现行的财务管理模式

1、“集权式”财务管理模式

采用“集权式”的财务管理模式，企业集团的财务权益大部分集中于母公司，母公司对子公司进行严格控制和统一管理。母公司拥有全部的财务管理决策权，子公司只拥有少量财务决策权，人力资产、生产和营销均由母公司控制，子公司资本筹集，投资，资产重组，利润分配，费用，工资和奖金，财务人员任免等重大财务事项受母公司统一的控制和管理。

2、“分权式”财务管理模式

“分权式”财务管理模式的企业集团，子公司有足够的财务管理决策权，而母公司则对子公司间接管理。主要特点是：在财务权力上，子公司在资本融入、投出及运用，财务收支和费用开支，财务人员聘用和解聘等方面具有充分的决策权，并可以依据市场环境的变化和企业的自身情况作出更大的财务决策。

3、混合型财务管理模式

混合型的财务管理模式是一种将集权和分权于一体的财务管理模式。拥有多层决策的集中模式，结合了资金筹集，运用和回收分配，参与市场竞争。此管理模式的本质是一种权利下放的集权模式，通过集权化和分权化的相互配合，整合各方面的资源优势，刺激各级管理者的积极性和责任感，促进集团的总体利益目标的协调型和效率性。

(二)目前企业集团财务管理体制存在的问题

1、财务管理观念落后，不适应新形势的要求

在当今社会市场经济体制下，所有的工作必须满足市场经济的要求和客观规律。企业集团的财务管理处于企业的核心地位，但企业管理者却忽视了财务管理的重要性，制定的相关规章制度没有严格执行，财务管理基础工作薄弱，内部制度不健全，企业长期以来受旧的财务管理制度的制约，财务人员的观念也存在落后。

2、企业集团财务工作人员综合业务能力薄弱

既然是企业集团的财务人员，其无论是相关理论水平还是综合业务能力都应该是有别于下属企业的财务人员，精通下属各个单位的业务，具备企业集团财务人员的工作水准是必须的，这样才能遇到事情具体问题具体分析，才能有效地监督下属财务工作的各个环节。

3、资金管理不规范，影响资金使用效益

目前企业集团在资金的管理上存在普遍的落后。由于成员企业的多头开户，企业对资金流动的监督和管理无法有效实施；资金账外循环，流向不清，信息失真；集团内部资金的闲置和短缺问题无法得到有利调节，资金充裕的机构没有有效的理财手段来合理地利用闲置资金，资金短缺的机构却只能向银行大量贷款，直接造成集团的财务费用增加；缺乏准确的现金流量预算，不能做到事前、事中和事后的计划、控制和分析；缺乏统一的财务资本控制系统，没有统一的财务管理信息平台。

三、华润集团的财务管理模式分析

(一)华润集团简介

华润前身是1938年中共为抗日战争在香港建立的地下交通站。1948年改组更名为华润公司，1952年隶属关系由中共中央办公厅变为中央贸易部(现为商务部)。1983年，改组成立华润(集团)有限公司。1999年12月，与外经贸部脱钩，列为中央管理。2003年归属国务院国有资产监督管理委员会领导下的中央企业。它的主营业务主要为日用消费品的制造以及分销、地产和相关一些行业、基础设施与公用事业这三块领域，旗下一共差不多有20家一级利润中心，它在香港有着五家上市公司，这五家分别为华润燃气(HK1193)、华润电力(HK836)、华润创业(HK291)、华润水泥(HK1313)和华润置地(HK1109)。在二零一六年七月二十日晚上，华润集团在《财富》杂志全球同步发布的2016年世界500强的排行榜上面，以765.74亿美元的营业额名列第91位，较之去年的排名上升了24位，并且延续了连年的上升态势。

(二)华润集团的5C价值型财务管理模式以及其应用

所谓5C体系便是以资本、资产管理和资金作为主线，以现金创造、资产配置、资本结构、现金管理为核心的一种价值型财务管理的模式。

1.资本结构

所谓资本结构便是指关于公司股权资本以及债务资本的比例，用静态资本的结构(总有的息负债率=总有的息负债/占用的资本)以及动态的资本的结构(现金盈利的覆盖倍数=总有的息负债/EBITDA)以此来衡量，其中的总有的息负债，主要是指公司所需支付的利息长短期债务的和，这些包括了银行贷款和债券等，不过并不包括应付账款等一些非付息的债务。

华润的决策层通过分析原有的财务体系的缺陷，比如这些：公司资产负债表，它是动态的，以及股东还有债权人，他们的钱是也不一样的，并且不同的组合，其风险还有成本同样也都不一样。对于这些问题，决策层进行了全面的调研以及科学预算，于是提出“以资本的结构作为依据、以全资金的计息来进行计算还有考核项目公司的利润率”此方案，于地产板块试点成功，在这之后逐步推广于全集团。

2.现金的创造

这个便是华润价值型的财务管理，其第二个模块，其实就是说，营运赚钱来补偿成本。公司价值的体现便是创造价值，公司经营利润还有自由的现金流水平，这些可以说便是优化资本的结构，还有维持业务的增长，所需要资金的一个根本的来源。

“既要利润，也要现金”，是华润坚持的原则。经营管理来加强，用以将企业的创现能力，还有创值能力来进行提高，这些如提高销售收入，还有加快资本周转速度、加强营运资本管理、控制成本等，这些竞争要素，加强对于增加经营净现金，还有企业价值的影响，系统提出关于围绕价值管理，这个中心目标，来对现金管理加强的具体的方法。

3.现金管理

现金管理，是通过对于公司现金的流入、留存还有流出等，进行这些现金周期环节的全流程管理，于确保资金安全还有流动的这些基础之上，把多余的现金配置去其他更高的回报的资产的类别，以此来提高企业资金的一个利用效率，并且减少对于外部的融资的一个需求，来使财务成本降低，实现价值的创造。在此环节中，企业，经过经营盈利还有营运资本，这些的有效管理，创造支持企业内涵式一个增长基石——内生资金。这些也正是通过对于现金的一个科学管理，于现金安全性和流动性得以确保的基础之上，持续性增加现金的一个收益，进而减少对于外部的融资需求和依赖，并且降低了资金成本。

4.资金筹集

所谓资金筹集便是当公司自由的支配资金难以满足偿还到期的债务以及战略性的资本支持等这些需要的时候，统筹考虑了融资的环境还有可融资的空间的约束，还有制定实施的合适的整体融资的方案筹措的外部的资金的过程。

华润通过这些年来不断的实践和反思总结，终于摸索出一种有自己特色的多元化的企业集团产业来发展资金筹集的模式，实现了于主营行业的一个迅速扩张，还有股东，上市公司这些方面利益的一个共同的最大化。

5.资产配置

资产配置的意义，便是指于财务资源有限约束之下，资本于不同的资产形式之间的分配，这些表现成为了业务资产或者会计资产的一个组合。而资产配置，其主要决策的依据，便是资产的回报、增长还有风险等这些因素。那些筹集的资金，它们要产生回报并收益，则需投入具体的业务形态或者那些运营项目之上，且还需要和资本结构中长期以及短期投入资本相匹配。而华润，关于这些的具体做法如下：于战略规划的指引之下，把资产与投资回报高项目相配置，来实现企业价值的最大化。财务资源要按资本市场规律，并结合发展的战略，来给资源配置来提供决策的支持。于此同时，单个企业资产结构的优化，这也是来使企业价值得以提升的一个必由之路。

由以上这些便可看出，5C体系可以说是以务实的会计以及税务来作为管理基础，非常合理的安排资本的结构，促成专业的现金创造以及现金的管理，对于低成本和创新性资金进行筹集，并提出具有建设性的一个资产配置的建议。5C体系可以说是完整的一个闭合体系，在5C中，每个C都是贯穿了公司的价值创造的全过程，可以说是环环相扣，且缺一不可。

曾义，男，汉族，湖北洪湖人，云南民族大学管理学院研究生，研究方向：人力资源管理；王毅，男，汉族，山西晋城人，云南民族大学管理学院研究生，研究方向：人力资源管理；柴卓丽，女，汉族，山西运城人，云南民族大学管理学院研究生，研究方向：人力资源管理；杨帆，男，汉族，江西赣州人，云南民族大学管理学院研究生，研究方向：人力资源管理。