互联网背景下的企业轻管理

2017-04-15张雅博

福建质量管理 2017年2期

关键词：扁平化小米用户

张雅博

(四川大学公共管理学院四川成都 610000)

互联网背景下的企业轻管理

张雅博

(四川大学公共管理学院四川成都 610000)

在互联网快速发展的背景下，企业管理需要“去管控化”，即轻管理。本文介绍了轻管理和互联网背景下的轻管理，并分析了小米在互联网下的轻管理：实施扁平化管理，跳出KPI圈限，用户反馈倒逼管理改进，并得出小米的轻管理经验可以借鉴，但不能复制的结论。

互联网；轻管理；小米

随着互联网时代的到来，管理不再是企业的主要成功要素，也不是企业的核心竞争力。从管理理论来看有两个原因：一是互联网时代市场环境快速迭代。不同的市场环境需要不同的管理模式，互联网背景下市场环境快速迭代，管理体系也必须与时俱进、进行创新，否则就会步入诺基亚、摩托罗拉等知名企业的后尘；二是互联网时代，传统的规范管理模式将制约知识型员工的创造性和积极性。尤其是90后正逐渐成为社会主力军，他们在互联网的大环境下长大，形成了自主性强、拒绝较多管理的特性，他们期望以自己的不同来实现组织的统一。因此“去管控化”变得迫切。

一、互联网背景下的轻管理概述

(一)轻管理概述

“轻管理”又称适度管理，是一种做减法的概念，即在管理中不盲目套用复杂的管理方法，而是从管理的有限性、层次性、阶段的本质特征出发，举重若轻地、动态地选择最适合、最简单的管理方法，从而实现轻松管理的目的[1]。“轻管理”强调无为而治，适度管理，不做不该做的事情，以实现举重若的管理。

轻管理从三个方面提供了全新的视角进行管理方法的选择和决策[2]，包括：

第一、管理定位。确定管理在企业中的位置，轻管理的逻辑是先领导再经营最后管理；定位管理的元问题，即利润是企业存在的根本，企业进步的基本动机是利润最大化；定位管理的三个逻辑起点，依次为提高劳动效率、提高组织效率和提高个人效率。

第二、管理分层，即根据企业需求层次对管理的山坡进行分层，根据管理山坡的层次对管理进行分层。企业的需求层次依次为生存需求、尊重需求和长青需求，对应的管理山坡分层分别为高效管理、规范管理和文化管理，对应的管理分层分别为提高效率、提高组织效率、提高个人效率。

第三、行动改进，即从不同的管理逻辑起点选择相应的管理方法，根据不同的管理方法选择最合适的管理工具，根据不同经营目的动态完善管理系统。

通过以上三步帮助管理者剔除不必要的环节，从而集中全部的资源做企业最重要、最有价值的业务，实现“1+1>2”的效果。

(二)互联网背景下的轻管理

互联网时代，各行各业都在探索将互联网作为引擎推动行业发展创新，尤其是十三五时期国家提出“互联网+”行动计划，将“互联网+”思维融入企业整体规划是企业的战略高度。为此，有效地运用互联网来提升企业发展的新高度，改变传统的管理模式是至关重要的。

互联网时代，信息速度变快，信息高度透明化，转变思维方式、建立“轻管理”模式是企业经营的本质。互联网背景下的轻管理是借助互联网平台，选择合适的管理方法，简化管理流程，压缩管理层级，实施扁平化管理，节约时间、人力和资金成本。企业的责任是把控主要方向和关键节点，通过设定目标、选择关键人员、对关键点适度干预等对管理“重识”和“重构”，进行适度管理。互联网工具的引入，使这样的管理模式得到实现，如借助APP客户端，小米利用网络使用户参与到产品设计并发表意见；通过客户满意度对员工进行考核；管理者及时了解产品研发进度和程度等。

二、小米的轻管理

(一)实施扁平化管理

扁平化管理体现为组织最优，“铁塔式结构”可以保证结构绝对扁平化，能缩短业务流程，促进彼此支持与配合。金字塔管理模式是极其安全的管理方法，也是企业初创时期常用的管理模式。但是小米自诞生之日起就坚持扁平化管理，减少管理层次，压缩职能部门，使企业能快速将决策权延伸至生产和营销最前线，提高管理效率。表现为小米的组织架构是“核心创始人——业务负责人——普通员工”。其中核心创始人只有7位，每个人都专职负责2-3个业务板块，拥有较大的权利，且各核心创始人间互不干涉，这样能促使领导者专注最重要的业务。从整体上来看，小米虽然涉足手机、手环等领域，但主要还是三类五款产品：手机、平板；电视、盒子、路由器，其它产品只是小米生态链上的合作企业在开发。小米的这种人事架构及专注最重要的业务，使领导者时刻保持清醒，和员工共同面对客户，清楚了解业务情况。

此外，扁平化管理带来的直接利益是节约层级汇报时间，如2012年815电商大战，小米从策划、设计、开发、供应链仅用不到24小时，却创造了“小米上线后微博转发量近10万次，销售量近20万台”的奇迹。在互联网如此发达的背景下，时间成为企业获胜的法宝之一。

(二)跳出KPI圈限

KPI，绩效评核指标，是以提高企业效率为中心，衡量管理工作成效最重要的指标，对优化组织、规划企业具有重要的指导意义。几乎每家企业的运营都设有KPI，而小米没有。小米没有通常意义上的KPI，员工上班也无需打卡，小米追求的是活跃度。如在路由器的销售中，传统企业追求总销量，但在互联网时代，小米追求客户满意度。鼓励员工以客户为中心，客户对产品体验的满意度就是标准，如：手机维修一小时内完成，配送速度从三天提升到两天，客户接通率80%等[3]。

(三)用户反馈倒逼管理改进

用户是产品的最终使用者，对产品的优点和缺陷也最熟悉，通过用户反馈机制，管理者能够把握消费者心理，了解市场需求，占领市场先机。在对用户的反馈机制方面小米全员参与，如：小米论坛每天新增12万个帖子，经过筛选有实质内容的大约8000条，平均每天每个工程师要回复150条，工程师的反馈在每一个帖子后面都会有一个状态，比如已收录、正在解决、已解决、已验证[4]。这样不仅可以及时解决用户问题，而且用户可监督员工，用户的鼓励能激励员工再接再厉，用户的批评能激发员工改进的动力。将“参与感”引入企业服务体系，用户的参与促进企业管理改进，员工的参与释放了个人创造力，最终带动企业的发展。

小米实施扁平化管理做到了组织最优，追求活跃度做到了考核最优，用户反馈机制做到了执行最优，还不能达到轻管理所要求的“六个最优”，即组织最优、系统最优、流程最优、执行最优、考核最优和分配最优[5]。但小米的轻管理模式走在行业前端，运营过程中取得的经验值得其它企业借鉴。另外，互联网是不断发展的，小米的轻管理模式在完善六个最优的同时，也要不断“重识”和“重构”管理模式，以适应互联网的不断变化，否则会面临被其它企业超越的困境。