平煤神马集团发展方向与管控模式的思考

◇徐 杰

平煤神马集团发展方向与管控模式的思考

◇徐 杰

企业发展方向是大型企业集团发展战略的核心内容，现代企业将更加重视发展方向的选择，而企业管控模式则是企业执行发展战略的管理方式选择，二者相辅相成。本文就平煤神马集团发展方向和管控模式进行科学分析，并针对性提出自己的建议。

企业管理；管控模式；转变；研发

企业管理是企业生存与发展的源动力，需要企业管理者在社会的快速发展过程中不断调整企业发展的方向、不断完善管控手段，在正确的战略指引下，实现企业的健康发展。

2008年底，在省委、省政府的主导下，平煤集团与神马集团实现联合重组，组建了河南第二大产业集团中国平煤神马集团，集团2009年产值列全国企业500强第80位，经过5年的融合与发展，虽然产值有一定规模增长，但是排名和盈利能力却持续下滑（2013年排名第98位），尽管其中有许多客观原因，但作为企业管理者，我们更应该深度思考企业内部的管理问题，本文将结合企业的管理现状，提出自己的一些看法。

一、集团管理存在的问题

（一）企业发展战略执行不到位

1.针对企业战略决策，没能严格按照战略部署执行。2011年初，公司将“三个转变”作为集团实现转变经济发展方式目标的战略构想，内容之一是由规模增长向效益质量提升转变，然而，经过了近三年的发展，作为产业基础的平煤股份公开数据却没有看到这种转变。

公司没有按照既定的方针，将不具备竞争力的矿井进行关停并转。所以没有突出主业，提升煤炭竞争力，在进行煤炭资源整合过程中，不断形成不良资产。

3.公司发展战略缺乏系统性。发展战略应该突出整体性和系统观念，而公司发展却呈现各自为战的局面，围绕着平顶山市区周围先后建设了5个百万吨级煤焦化厂，由于布局分散，导致公用工程和配套工程投资巨大、运营成本高，没有规模效应和系统经济，各生产厂自然没有竞争优势。

公司决策显然忽略了焦化行业近年发展的几大特点：一是产能过剩，行业长期大面积亏损；二是大型化、集约化，公司现行的煤焦化战略不符合行业发展的方向。

（二）企业管控模式低效

集团公司的建设和发展，一个不可回避的话题就是管控模式的问题，适合本企业集团运营实际的管控模式，一定是充分考虑行业特点、历史沿袭、组织规模和发展战略等诸多因素的管控模式，否则将是企业发展的阻碍和负能量。

1.公司管控模式变更较快，增加不必要的成本和内耗。集团公司在2008年成立之初，聘请知名管理咨询公司针对集团公司的特点设计了一套管控体系，采用战略型管控模式，集团公司设置了事业部制的管理框架，突出集团层面宏观及战略管理，按产业、行业相关的原则成立四个专业化事业部，各子公司在事业部领导下运营，总体来说，该管控模式还是适合各行业特点和集团各子公司的运营情况的，也是世界工业巨头巴斯夫、GE、拜耳和国内顶尖公司中石油、华能等大型企业集团所采用的管控模式。但是，公司并没有很好地坚持，在该模式运行不足三年的情况下，悄然将管控模式变换为操作型，管控模式变更对于有着100多个行政单位、20多万名员工的大型企业集团来说，是相当严肃的事情，转变管控模式将消耗企业内部人力、物力、财力。

2.现行的操作型管控模式，没有考虑行业特点和历史沿袭，影响管理效率。现行管控机制，集团权力高度集中，管理部门直接面对各企业和市场，对管理者的专业水平和精力要求极高。集团公司下属企业上百家，分属煤炭、焦化、化工、化纤、工程、建筑、机械制造等不同行业，企业规模从不足百人到万人以上，企业固定资产从几十万到几十亿不等，各企业产品从一种到数十种，企业产品有外销，有出口，有内部互供，内部关系千丝万缕，让本该搞战略和规划的高层管理人员陷在开会、检查、关系平衡等日程之中，管理效率自然要打折扣，将适合单一业务的管控模式用在相关多元或者无关多元的企业集团管控实践中，显然值得商榷。

（三）企业研发投入不足，发展缺乏后劲

“移动互联网+智慧医联体多端应用建设”，是以上目标的重要实现手段，也成为大医二院的亮点工程和行业标杆。

企业研发是企业健康发展，延长企业寿命，实现企业、社会和谐统一的重要一环。国外大型制造企业思科、英特尔、微软、诺基亚研发投入占营业收入比例分别达25%、17%、15%、10%，而平煤神马集团研发投入只占营业收入的0.5%，较少的研发投入直接导致公司新技术、新产品储备不足，现有产品盈利能力下滑，新产品发展战略扩张受限，将使企业陷入困境。

二、对集团管理的建议

针对企业面临的种种困难，在客观分析企业自身的优势与不足后，本人经过深度总结与思考，建议如下：

（一）加快发展方式转变，为可持续发展战略增加动力

1.立足资源优势，以煤炭为基础，精耕细作，将煤炭产业打造成集团发展的资源（矿产、人力、资金）支持平台。在现有煤炭资源科学分类基础上，将一些资源分布不好、采掘难度大、运营成本高的矿井，进行关停，精简部分矿井机构、人员，提升矿井作业装备水平，集中财力和人力，提高优质矿井的管理水平和采掘效率，生产出过程环保、成本低廉的具有竞争优势的能源产品。

2.紧跟市场、注重研发，以改造扩建和项目新建为契机，将尼龙产业打造成公司创新发展的桥头堡。公司尼龙66产品市场占有率在未来继续以占有国内市场、保持行业领导地位为原则，在现有规模基础上，加大技术改造和25万吨己二酸项目建设力度，同时加快20万吨己内酰胺项目建设进程，选择先进工艺技术和合理规模，适时战略切入尼龙66产业，将尼龙产业建成亚洲最大、具有世界影响力的尼龙产业集群。

3.转变发展理念、加强环境治理和副产物转化，将公司煤焦产业打造成循环经济体。首山焦化将以焦油深加工和原料氢气供应为主，加强与化工产业园区的循环转化对接，朝川焦化将焦炉气合成甲醇、LNG和液氨，完成因势利导、变废为宝，从循环经济中实现煤炭产业链延伸的价值。

4.勇于丢弃、善于取舍。在科学研判行业发展前景的同时，理性分析自身的优劣势，战略退出没有发展前途、没有比较优势的长期亏损产业，如化肥产业；专注主业，弱化三产，有选择性地在一些进入门槛低本应该由社会提供服务的产业上，进行战略收缩，将生活服务、医疗、物业和运输等部门，进行转制和外包，让公司真正放下包袱，集中力量发展主体产业。

5.加大新型产业和发展瓶颈等战略技术研发力度。对于长期掣肘公司发展的己二腈生产技术，要转变研发思路，尝试新的研发模式，力争攻克难题。加强产业下游产品的公关、转化，将碳素、碳化硅和芳纶产业建设成公司新型产业拓展的试金石。新材料和新能源将是科技发展的重要领域，涉入其中的公司将具有超常规的发展机遇，我们要利用先期介入的基础，敢于冒险，抓住世界科技发展的良好机会，满足人们未来需求的同时实现公司的发展。

6.充分利用已有3个上市公司的融资平台，盘活资本存量，加大资本运作力度，主动出击，促使社会资源的合理重配置，壮大公司规模，实现社会效益最大化。公司应加大金融人才培养和引进力度，尽快建成有理论水平、实战经验、技术管理能力的综合资本运作的团队，为公司跨越式发展提供人力资源可靠支持。

（二）优化管控模式为公司发展保驾护航

公司总体上实行并存型管理模式，在集团层面，继续采取战略型管理模式，集团总部主抓战略、风险、资金、投资和人力管控工作，各事业部可以实行高效的操作型。

集团本部发挥战略、金融、技术等专业人才优势，集中力量搞好战略规划，保证公司发展方向，并在此目标下，从资金、人才和组织等方面进行合理调控，确保公司的战略、战术目标得以实现。

人力资源由集团统一管理，特别是人员招聘和干部晋升，严格岗位设置和人员配备，按照国际先进企业人力资源管理模式程序化管理，杜绝乱招聘和乱提拔的现象。

科学管理资金，按照市场法则，将金融公司打造成真正的金融机构。

（三）加大企业研发力度，创新研发机制，以适合市场和企业发展战略的技术成果为公司发展注入源源不断的动力

改变现有研发管理机制，加大投入，实行研发多元化，保证企业发展战略技术储备和技术支持的需要，由于公司技术研发力量和相关实验设备的限制，公司未来需要进入新领域的重大科研课题可以通过研发外包的方式予以解决，这种方式时间和结果可以控制，并且前期风险也相对较小，是未来国内公司研发发展的方向，这种方式在国外早已通行。

充分利用技术人员的智力资源，在公司越来越多的兼并重组、资本投资活动中，提供技术咨询支持，确保运作项目的技术可行性，降低资本运作风险。

将技术人员与市场对接，公司很多产品随着市场变化需要差异化，技术研发人员应该紧密联系生产单位和销售单位，将生产中出现的技术问题和市场反馈的产品信息转换成研发课题，并最终转化为生产产品，产生企业效益。

发展是企业的根本，创新是企业发展的动力，公司只有不断改革创新，锐意进取，才能确保长盛不衰！

（作者单位：神马实业股份有限公司经济运行处）

10.13999/j.cnki.scyj.2017.05.025