“一带一路”背景下新疆家具企业如何保持竞争力

◇马景晨

“一带一路”背景下新疆家具企业如何保持竞争力

◇马景晨

中共十八大五中全会提出了“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展新理念，坚持开放发展，与“一带一路”的理念不谋而合，“一带一路”战略的提出，为处在丝绸之路经济带上的新疆企业提供了前所未有的机遇，使新疆企业面对更加开放的大环境。新疆家具企业如何抓住机遇保持自己的竞争优势，成为一项值得研究的课题。本文将在“一带一路”的背景下，分析新疆家具企业发展面临的机遇与挑战，以美克家居为例寻求家具企业保持竞争力的方法，并以企业动态能力观加以分析，争取为新疆家具企业的持续发展提供参考。

“一带一路”；竞争优势；动态能力

一、引言

近年来，家具制造业的迅猛发展正在冲击传统的制造行业。但是通过对2016年上半年家具行业的分析，我们看到全国的家具行业由于出口下降，国内销售增长缓慢，产业结构调整加快等原因，家具企业面临重大的挑战。新疆地处丝绸之路经济带的核心地带，是连通欧亚各国的桥梁，便利的交通运输条件为企业进出口业务的发展提供了便利。“一带一路”战略的提出使新疆家具企业面对了一个更为广阔的国际市场；其它家具品牌不断入驻新疆，使新疆本土的家具企业受到冲击；随着互联网时代的到来，家具企业已经不是传统的线下制造与销售，新的销售形式的出现使家具企业必须做出调整。面对越来越严峻的形式，新疆家具企业如何保持自己的竞争力，成为企业值得思考的问题。

本文的目的就是从战略的角度来讨论新疆的家具企业如何在更加激烈的竞争环境中保持竞争优势。中心命题是：决定新疆企业在更加开放的环境下保持竞争优势的关键是根据变化的环境来调整自己的核心能力，使企业自身的力量与外部机会相匹配。为了证明这个命题，文中引入了美克家居的案例，来详细的分析美克家居面对不同的环境是如何保持竞争力的。本文的分析框架将建立在动态能力观的基础上，大致内容是：①分析导致企业竞争差异的根源是组织能力，而管理者的战略能力影响着企业的组织能力；核心能力是企业的积累性学识，是支撑企业在一定时期内在市场上占据有利位势中起关键作用的能力系统，核心能力对于企业资源整合和进入相关领域，学习和发展新的能力具有关键作用。[1]②新出现的技术和市场机会为企业提供了新的学习机会，企业率先进入新的机会领域会使企业获得新的竞争优势。企业的战略和这种动态关系相匹配才能使企业获得持续的竞争力。③客户满意度影响着企业的发展，如何最大限度地实现客户价值是企业经营成败的关键。

美克国际家居股份有限公司（简称美克家居），成立于1995年，并于2000年在上海交易所上市，是国内发展最早的家具制造企业之一。通过近20年的发展，美克不仅拥有了自己的专属品牌，还占领了国内外市场，美克在2013年被评为中国最具价值500强的品牌之一。本文认为美克家居的成功是企业的核心能力在起作用，并根据不同时期环境的变化对企业的战略做出调整。美克之所以能保持竞争优势是因为：①它专注于确定的战略方向，坚持自己的核心领域。②以并购进行资源整合，弥补自己的不足。③以顾客为核心，开发子品牌并进入电子商务新领域。美克保持竞争优势的经验与动态能力的观点是相符的。因此，本文会首先分析美克家居在不断变化的环境中是如何保持竞争优势的，然后在此基础上来阐述动态能力战略观在美克保持竞争优势中的应用，以此来找出适合新疆家具企业保持竞争优势的方法。

二、美克家居如何保持竞争力

（一）企业的抱负水平：专注确定的战略方向

每个品牌都有自己专属的DNA，有自己独立的个性和特别的气质，有自己的消费群体和市场定位，拥有自己忠实的品牌拥趸者，所以在品牌成立初期，明确经营思路十分重要，这就要求企业管理者有敏锐的洞察力，了解企业所处的环境，做出正确的决策。因此管理者的能力在发展和捍卫企业核心能力上起关键作用。

在美克成立之初，主要是做贴牌生产，基本上是做美元生意，2000年美克家居在上海证券交易所上市后，美克不满足于企业家具制造商的身份，而是继续向产业链的下游零售商突围，因此美克在2001年选择美国的最大家居零售商——伊森艾伦合作，以开办美克·美家家居连锁店的方式进入到国内市场。美克这种直营连锁的模式不仅可以避开与家具卖场品牌的直接竞争，还可以突破家具卖场的区域限制，将店铺开在离目标消费人群更近的商圈和社区。不得不说美克建立直营连锁店的战略是明智的。美克家居的定位为生产高端家具，打造自己的品牌，这也是美克一直专注的战略方向。美克能做出这样的决定是因为管理层具有较高的抱负水平[2]。抱负水平影响组织能力主要是通过影响组织的战略方向表现出来：以高端产品占领市场，使企业获得了先行者的优势，而建立自己的品牌，则使自己的企业在众多的家具企业中脱颖而出，赢得大众更多的关注。在新疆，一说要选家具，一定会有人来给你推荐美克·美家，这就是创建自己品牌的魅力。

（二）并购：以学习的方式完善企业产业链

我们将企业并购看成是对旧知识温习的和对新知识的学习。企业的学习能力可以给企业带来竞争优势和超额利润。2009年1月，当时的美克股份并购了美国具有56年历史的家具企业Schnadig，这对美克完善企业产业链起了至关重要的作用。美克收购Schnadig是深思熟虑的结果。美克早有收购Schnadig的打算，但最终的收购时间是2009年年初，这是因为2008年经济危机，各行业都收到了打击，美克的收购价格更低，节省了收购成本；经济危机加速了企业的重新洗牌和企业的转型，随着家具出口竞争的日益激烈，美克家居需要不断扩大销售市场进一步拓宽销售空间，将Schnadig收入囊中，可以强化美克的出口业务。美克的制造能力与Schnadig的销售渠道、品牌、设计优势结合在一起会产生协同效应，将使美克有机会更好地为美国市场提供服务，提高其对市场的控制力；在美国，Schnadig有很好的客户基础，因而通过收购，美克不仅能在销售环节提高利润，还可获得更多的客户，提升企业整个的盈利能力。美克一直都致力于打造从设计、开发、生产到销售为一体的产业链，因此收购Schnadig企业是美克建立服务型家居制造业的必经之路。[3]

我们首先把美克家居对Schnadig的并购看成是企业横向一体化的结果。同为家具企业，美克收购Schnadig可以整合美克的资源，强化美克原有的竞争优势。其次在所有产品类别中，Schnadig的沙发业务尤其出色，这是美克家具生产中相对较弱的一个环节，同样出色的还有Schnadig的软家具生产业务，通过并购，美克可以获得这种技术优势，这又可看作是纵向一体化，弥补美克竞争的不足。美克对Schnadig的并购，使美克获得了广阔的市场，获得了更多的顾客群和更加完善的供产销体系，这是美克建立自己品牌时所必须具备的。

（三）从家具到家居：满足客户多样化需求

美克家居的前身是美克国际家具股份有限公司，2014年7月25公司名称正式变更为美克国际家居用品股份有限公司，虽然家具到家居只有一个字的差别，里面的含义却有大不同。美克从成立之初就致力于建成一个服务型制造企业，服务的客体是顾客，美克一直都把顾客的满意度放在一个高度重视的位置。

美克家居近年来创立了多个子品牌，每个品牌兼顾不同的家具领域，致力于满足顾客各方面的需求。美克品牌中的Rehome，秉承“温馨、雅致、愉悦、便捷”的价值主张，为热爱生活、富有创造力、品味高雅的顾客全球甄选创意家居用品，满足当下不断变换的家居需求。美克将Rehome开在高端的购物中心，与众多的国际一线珠宝、服装、化妆品同在，以便捷服务追求高品位的消费者，力图为顾客提供从家具到家居饰品的一站式综合家居服务。美克从家具到家居的经营理念，不仅可一次性满足顾客的购物需求，更重要的是降低了企业的沉没成本效应。沉没成本效应是由于过去产生了损失,人们会产生尽快弥补损失的强烈动机，这种动机会导致风险寻求。现阶段由于国家有意放慢经济的增长速度，致使房地产行业受到了极大的冲击，使购买大件家具的顾客减少，家具企业投入大量的成本得到的回报却减少。而家居产品作为小件饰品，它的销售方式更为灵活，销售品种更多，在这种情况下企业的沉没成本效应就得到了降低，也在一定程度上降低了企业经营的风险。

随着社会发展的不断进步，互联网也应用于各个行业的各个领域，e时代的到来使做实体经营的家具企业受到了冲击，为了应对互联网的冲击，美克也开始了“互联网+家具”的经营模式，美克在各大知名建立了自己的旗舰店，提供家具和家居的线上销售。美克各大子品牌生产不同风格的产品，而线上销售使得各大子品牌不同风格的产品一次性出现在了顾客的眼前，可以同时满足客户的差异化需求；美克还在线上推出特价家具，并且提供专业的顾问为消费者解答各种家装问题。这种线上的服务不仅节省了消费者的时间，还使得顾客的到了一对一专业化的服务。美克的这种销售模式使美克领跑于其他家具企业。

美克致力于建立服务型制造业就是要把顾客价值放在重要的位置上。顾客满意与顾客价值之间有密切的关系，而只有顾客满意才能使企业长久的生存下去，顾客价值描述的是企业、顾客和服务之间关系的本质，顾客满意则代表顾客对从特定产品上获取价值的反应，只有给顾客提供和传递优异的价值才是企业获取顾客满意的唯一方式，所以说顾客价值直接驱动顾客满意。[4]美克从家具到家居的经营转变，对于拓宽市场销售渠道，满足企业顾客多样化，精品化，方便化的需求有着重要的作用。

三、动态能力战略观在美克保持竞争优势中的应用

动态能力是企业保持或改变其作为竞争优势基础能力的能力，动态能力的动态是指为了适应不断变化的市场环境企业必须具有不断更新自身胜任的能力,能力是指战略在更新自己胜任（整合、重构内外部组织技能、资源）以满足环境变化要求方面具有关键的作用。[5]动态能力的战略目标就是不断创造新优势，保持企业的竞争力。企业动态能力指的就是企业的动态核心能力，企业的核心能力对企业资源进行整合和企业进入到相关领域具有重要作用。[6]本文认为美克的核心能力在于企业文化在很长时期下形成的组织能力和对外部环境敏锐的洞察力。文章将从三个方面来介绍动态能力战略观在美克保持竞争优势中的应用。

（一）企业管理者的战略能力

通过分析我们发现导致企业竞争差异的根源是企业的组织能力，而组织能力是内生的具有难以模仿性，企业的组织能力主要通过管理者的战略能力即抱负水平体现出来。管理者的抱负水平是关系到管理者处理全局性、根本性、长久性问题的能力。只有具备战略能力的企业家才能运筹帷幄，使企业持续发展。美克家居管理者的抱负水平使管理者一开始就追求打造自己的专属品牌的策略，并贯穿于美克发展的整个过程中，为此管理者在上市后就建立了直营连锁店，打出美克·美家的品牌并先后建立了多个子品牌。管理者的战略能力还体现在对环境的洞察能力，2009年金融危机后，管理者深入分析了外部环境，瞄准机会一举收购了Schnadig，获得了完整的产业链，并弥补了企业在某些技术领域的不足，同时还打开了美国市场，真正做到了一举多得。在互联网崛起时，美克的管理层又进军了电子商务领域，做线上线下的同时销售，并因此建立起了完整的物流和客户服务体系。美克的愿景是建世界优质企业，创全球著名品牌，成为行业的领军者。组织文化与管理层较高的抱负水平产生的进取心是企业行动的基础。

（二）美克的学习能力

组织的学习能力被定义为一种动态能力，美克的学习能力主要通过几次并购表现出来。2009年对Schnadig的并购使美克获得其品牌和其完善的生产销售系统、客户和美国市场。2010年完成了对美国A.R.T家具公司的收购，建立了自己的国际营销渠道，拓展国外市场，并为国内零售品牌提供研发设计支持，通过这两次并购美克加强了自己的品牌优势，同时补强了自己不擅长的领域。美克在国家经济发展速度放缓，家具业整个不景气的时候依然可以保持竞争优势，建立的多个子品牌，其都有自己针对的人群和市场，服务专业化却不单一化，这是美克核心能力的体现。新的市场机会的出现给企业提供了新的学习机会，企业率先进入可以带来竞争优势。美克对新机会的把握使得企业在严峻的家具行业环境下能够保持自己的竞争优势。

（三）创造客户价值的能力

客户是企业的基石，客户不断变化的需求使企业不断修改自己的战略，在美克的经营模式下也都体现者以顾客为中心的：美克开设直营店，将店铺设立在豪华的商业中心，大大方便了顾客的采购；美克的家居产品，使顾客在购买家具的同时就可以买到与之相配套的饰品，大大节省了顾客的时间；进入互联网，开设网络店铺为那些每天工作空闲时间不多的年轻人提供了便利，同时美克完善的物流、客服和退换货体系，都可以使顾客感到了自己被重视。现代企业之间的竞争，从根本上看，是企业为顾客创造价值的能力之间的较量，企业首先要了解客户的需求，进而对顾客进行分析，企业对客户的细分属于竞争战略里的聚焦战略，通过聚焦战略，针对每一个目标市场，对生产、销售、服务进行规划，以赢得客户的持续关注。客户价值具有动态性，这就需要企业适时追踪客户需求的变化，调整自己的服务策略，源源不断地开发出满足客户需求的产品占领市场，赢得持久的竞争优势。[7]

正是由于美克管理者高超的战略能力，高水平的学习能力和创造客户价值的能力，使美克在不断变化的大环境中，依然保持着竞争力。2016年上半年，美克家居的营业收入达到14.857亿元，比去年同期增长了15.28%，总资产更是达到了49.079亿元，比去年同期增长1.84%。其连锁品牌美克美家在2016年上半年的下单客户和下单数量都有所增加，除此之外，还新开了4家店面。在2016年的上半年，公司还完成了电子商务第三方平台业务体系规划，在报告期，公司完成了618年中大促的营销策划与实施；美克美家的天猫旗舰店行业排名从2015年的500名开外，迅速上升到了2016年上半年的183名。

四、结论及建议

本文应用动态能力战略观对美克家居保持竞争力进行了分析，大致总结出美克之所以能在不断变化的环境中，仍然保持良好的竞争力是源于企业多年建设中形成的核心能力，而这种核心能力又以组织能力的方式表现出来。企业管理者的战略能力使美克一开始就找准了自己的定位；创建自己的品牌，成为服务型制造企业并为之不断奋斗；美克对环境有敏锐的洞察力，同时又拥有良好的学习能力，我们把美克每次的并购都看作是其对新技术、新能力的学习，美克通过并购增强了自己的相似知识，补强了自己所欠缺的领域，从而使美克拥有了更加完整的产业链；创造客户价值的能力是把客户为我所用，把顾客当作是市场知识创新的来源，让顾客既是参与者又是建设者，参与到产品的创新和品牌的传播中去。

当前以“薄利多销”为代表的传统家具制造业的光环已经褪去，那些无品牌、雷同性强，附加值低的家具企业几乎举步维艰，现阶段家具企业主要面对的挑战有：

1.品牌时代的来临。随着人们生活水平的提高，顾客更加倾向于选择那些“自己了解的企业”或者是一个大品牌。因此在同质化非常严重的零售终端市场的竞争品牌的安全感和值得信赖变得越来越重要。

2.企业不断整合。兼并、收购、产业升级和转移是家具企业整合的热门词汇，小企业将谋求在更多的细分市场内找到自己的一席之地；中、大型企业将在现有的细分市场的领先地位上不断进行整合，以谋求企业结构的升级，更大范围的占有现有细分市场的份额，来稳固自己的领导地位。

3.互联网时代的来临。“互联网+家具”的销售方式要求企业拓宽销售渠道，在家具产品标准话和同质化的竞争越来越激烈，互联网就成为了企业的必争之地。“互联网+家具”的销售方式就要求企业建立起完善的配送、安装、售后等服务体系，这对“粗枝大叶”的家具制造业来说也是不小的挑战。

一带一路战略的实施带来了一个开放的大环境，这就更加考验企业保持持续竞争力的能力。新疆家具企业建立自己的品牌和知名度是企业得到认可的前提，这就要求管理者拥有战略思维，要长期和始终如一地坚持确定的战略方向，发展自己企业核心能力。要建立与保持企业的核心竞争力就要求企业不断学习新知识和了解外部环境变化的新趋势。虽然当前我国的经济发展速度有所放缓，但总趋势还是向前的，企业要善于抓住机遇整合自己现有资源，实现对企业的升级改造。企业要发展，就要跟上时代的潮流，要随时掌握新技术，一带一路战略加深了新疆与内地的联系，更多的内地人才、企业愿意为新疆企业发展贡献力量，家具企业要抓住机遇，引进新的技术和人才，弥补企业的不足。企业要始终坚持以客户为先，满足客户的需求，只有赢得顾客的企业才能赢得市场。

[1]夏丽华.企业能力理论再造[J].经济与管理，2004（05）.

[2]路风，张宏音，王铁民.寻求加入WTO后中国企业竞争力的源泉——对宝钢在汽车板市场赢得竞争优势过程的分析[J].管理世界，2002（2）.

[3]冯嘉雪.美克一家OEM企业的谨慎出击[J].中国新时代，2009（3）.

[4]黄嘉涛，王润.顾客价值、顾客满意度与企业忠诚管理[J].江苏论坛，2008（1）.

[5]Teece,David,Gary Pisano and Amy Shuen.”Dynamic Capabilities and Strategic Management”[J].Strategic Management Journal,1997（08）.

[6]解宝贵，王岩虹.论企业动态战略能力的构建[J].重庆工商大学学报：西部论坛，2006（8）.

[7]吕彦昭，陈伟.基于客户价值的企业竞争优势研究[J].北方经贸，2005（12）.

（作者单位：新疆财经大学）

新疆财经大学科研创新项目（XJUFE2016K025）。

10.13999/j.cnki.scyj.2017.05.018