乐视：诱人的生态“春梦”

王昕

自去年11月以来，本来就声响不断的乐视，持续出现了一系列负面新闻，比如被供应商集体讨债、贾跃亭发内部信进行反思、乐视网股价暴跌、被美国官员质疑庞氏骗局、乐视体育大幅裁员、乐视网二股东表达不满等等，乐视也因此在很长一段时间里被推到舆论的风口浪尖。即使元旦后得到融创的巨额融资，质疑依然没有停止。

其实，大家对于乐视的质疑一直存在，乐视，或者说贾跃亭，一直以一种非常高傲甚至傲慢的姿态对待各方面的质疑，所以这次受到如此强烈的舆论冲击，可能也是很多人的幸灾乐祸结果。长期以来，乐视一直以打造生态自居，逐步演化出内容、手机、体育、大屏、汽车、金融、云这所谓七大生态，标榜自己是新物种，与传统企业不一样，与互联网企业也不太一样。通过一次次发布会和一张张PPT，乐视一直试图给我们勾勒出一幅眼花缭乱的商业创新景象，他到底有没有前景？他做成的难度有多大？

乐视想要的生态的确很美好

说实话，对于乐视这个自诩的新物种，对于乐视搞的什么七大生态、生态化，我一直怀有一种敬而远之的心态。他的模式不能用传统的多元化战略理论来描述，叠床架屋的生态结构，既不是简单的横向延伸，也不是纯粹的纵向整合；说他是相关多元化，好像各业务之间都有相关性，可他的业务之间跨度又太大；他好像一直在讲故事，又吸引各路精英聚集；但说他什么事都没干，又明显是冤枉他。所以像我这样总抱着经典管理理论不放的人，总觉得乐视很奇怪。但如果单论前景，肯定有，而且大得很。看着乐视的种种生态，我不由地想起来《三体》中刘慈欣对于200多年后社会生活的描述，屋子的墙面、餐厅的桌子、路边的广告牌，人们身旁的一切都是可点击的显示屏，人们随时在线，如果未来果真是这样，那乐视岂不是太牛了？他现在就要用手机、电视、汽车占据我们现在所有的屏幕，用罗振宇的话来讲叫占据我们所有的时间，不管我们是看视频还是买东西，我们都在用乐视，可能是手机，可能是电视，反正都是他，这还了得？

所以，乐视给我们讲述了一个貌似比BAT更宏大的故事，BAT已经成为了互联网经济的基础设施，如果继续在线上折腾，乐视网与优酷土豆、爱奇艺等视频网站竞争并没有明显优势，同时这些视频网站的背后又是各种互联网巨头、传统电视巨头甚至广电机构的影子，乐视先前搞电视盒子时就曾被当头棒喝。因此，乐视要想赢得竞争，就要跳出面对面竞争的这个维度，不是进行视频网站的竞争，甚至不是进行互联网流量的竞争，因为在流量的维度上他依然不是BAT的对手。乐视可以说是走了一条“互联网+”的道路，只不过不是传统企业加互联网，而是互联网加终端，线上搞不定我就走线下，去卡住人们上线的入口，去做BAT的基础设施，这远比表面上的业务之间的流量互补或者有更多渠道卖广告更厉害。

那么基于乐视网，贾跃亭之后的一系列運作就比较清楚了，也正是由于拥有这样一种比BAT更具有入口意义的发展前景，乐视可以成为人才市场的“航母”，成为资本市场的“妖股”，据第一财经计算乐视近年来先后已经融资超过800亿。危机之后，融创仍然肯拿出160多亿真金白银来支持他。

这就是乐视所谓的生态，看上去很好，也并不复杂。

生态不是你想做，想做就能做

诱人前景下，其实乐视的问题也很明显。生态战略下，单纯地评价乐视手机和华为、小米手机孰优孰劣，或者智能电视与小米或创维的电视孰优孰劣，对于乐视来讲都是没有意义的：你说他的产品不够好，他说你不懂他的战略，因为他的竞争力本就不在于他的产品，而是他的生态。但问题在于，对于用户来讲，偏偏重要的还是产品，说白了，我为什么买乐视手机而不买华为或小米？难道为了看乐视网上的剧就一定要买乐视手机？我随便用个什么牌子手机，看优酷不行吗？

到底是生态孕育产品还是产品构成生态，好像是一个鸡生蛋还是蛋生鸡的问题，但实际上判断起来并不复杂：如果有成熟的生态，当然可以孵化适应此生态的产品，或者进行跨领域的布局，从而进一步优化生态、扩大生态；如果还没有成熟的生态，当然得先把物种聚起来，让物种类型不断丰富，让互动不断多样化，逐渐实现平衡和持续的发展。互联网巨头的战略布局大多是前者，比如阿里投资新浪微博、百度发力外卖；小米生态属于后者，有了小米手机做爆品后，依靠积累的用户口碑和营销渠道，加之资本的手段，开发电视等电器产品，打造小米之家。乐视觉得自己应该是前者，但除了高远的目标之外，生态还远未形成，根本不具备孵化效应，相反在所谓子生态中，真正做出的有较强竞争力的产品，到目前看好像只有智能电视而已，而电视是何等惨烈的战场，相信稍有商业见闻的人就可想而知。

乐视的视频网站在巨资购买版权和打造自制剧的努力下，面对优酷土豆、爱奇艺、PPTV这些背靠巨头的竞争对手，至多算是寡头之一，那么乐视能做生态，为啥优酷土豆不能做呢？人家背后还站着阿里呢。乐视的手机头顶上有华为、OPPO加VIVO、小米，更不用说本已自成生态的苹果，既没有颠覆性技术，也没有渠道和品牌优势，恐怕还要长期在巨头瓜分后余下的30%市场份额中，与魅族、锤子等惨烈厮杀，华为一年几千亿的营收，为啥不做生态呢？体育产业本就自成生态，乐视从赛事直播入手，传统赛事方面干不过电视台，英超干不过新英，之后还有苏宁，只好发力高尔夫或者网球这样受众十分有限的赛事，至于举办线下赛事以及开发运动设备更是需要有一个过程，如果CCTV5去做，恐怕比乐视还更有优势。水草丰美才能吸引牛羊，牛羊成群才有狼，狼又是草原上的老鼠、野兔的天敌，生态是一环扣一环、内部动态平衡的系统，乐视的子生态里，有哪片算得上水草丰美？靠着融来的巨资，买了草木种子，买了牛羊仔，草没长出来，牛羊就饿死了。

从传统观点看，乐视做了很多事，但没有一件足以在本领域成为霸主的，甚至连寡头都不是，没有一项业务能持续盈利，除了不断融资，根本无法支撑各项业务的运营，而且各项业务目前看来实现较好盈利的难度还很大，同时也看不出在技术上的、管理上有任何后发制人的可能。乐视有的只是循环论证，比如“因为我做这些，所以我能做生态”，“因为我要做生态，所以我可以做这些”；再比如，如果你说他内容带不起终端，他就说可以用终端来带内容，如果你说他终端带不起内容，他又说可以用内容来带终端，反正都是他有理。

从创新观点看，乐视的成功关键在于可以将不同领域的积累有效地叠加起来，形成1+1>2的效果，那么乐视拿什么把各领域的积累串联起来呢？一个是终端，但前面说了，这个很难，造车就更不用说了，技术和模式都成熟得多的特斯拉到现在仍在亏损，更平民化的特斯拉3的交付日期不断推迟，如果说乐视或法拉第未来能迅速形成规模化、市场化的产能，就算他再怎么开发布会，反正我是不信的，短期内盈利更不现实；另一个是内容，IP在互联网条件下很有爆发力，但同样具有巨大的不确定性，而且更重要的是，内容的产出本就是高度碎片化的，而评价的标准又是非常主观化的，想用内容把那么多生态串起来，恐怕可能性微乎其微。毕竟即使在电视时代，强如央视也远不能把全部优质内容垄断起来，到了互联网时代，资源更加分散，观众话语权更大，乐视想获取优质内容出口的地位，很大程度怕是痴人说梦。而《长城》受到差评时，乐视影业还要发律师函给影评人，足见砸出银子容易，而收不回来时，会有多么气急败坏了。

所以，即使乐视获得了足够的资金，把子生态做好的难度依然很大，而将各个子生态有效地串联起来，实现真正的生态效应，则更是难上加难。我说我对乐视有困惑，不是说我看不懂他，其实我们一旦把他自说自话的那些概念抛开，他干的事并不难理解，只不过打着模式创新的旗号，做了一件违背我们传统商业认知的事。确实，在这个变革的时代，对于新事物，我们理应有敬畏之心，但对于基本的商业规律，我们还是要保留足够的自信。

乐视生态的本质上还是资本游戏

想来从90年代开始，特别是隨着股份制改革的启动，当初多少人对所谓资本运作津津乐道，把资本运作当作企业做大做强的灵丹妙药，似乎资本可以包治百病、起死回生。当时唐万新兄弟和德隆盛极一时，拿着各种渠道融来的钱四处并购，好像无论是多烂的企业，一旦获得资本支持就可以彻底翻身，但事实证明，资本运作的天才和危害四方的骗子，其实是同一个硬币的两面，至于到底是哪一面，说到底还是看业务是不是真正搞好，能不能持续盈利，否则就只是5个盖子7口锅的游戏，缺口总是遮不住的，这就是商业的本质规律。

乐视有自己运营的实体业务，他确实在干事，这是他与德隆的最大区别，但乐视今天的资本游戏比起德隆恐怕有过之而无不及，乐视的资产资金往来又极其复杂，粗略分析，就有上市公司与非上市公司的区别、有贾跃亭私人资产和公司资产的区别、有国内资产和国外资产的区别，整个体系之中有多少个兜、每个兜里有多少钱、兜里的钱到底是谁的、有多少钱是左兜进右兜，恐怕乐视内部也没多少人能讲清楚。对于这样的企业，融到的钱到底用在哪里，公布出的营业收入等财务数据有多大水分，大家真得仔细掂量。

而且，由于业务不盈利，更谈不上谷歌、BAT那样的现金牛业务，盈利的增长跟不上融资的成本，乐视需要不断融资，为了融资，就要不断讲出新的故事，讲了故事就要干事，所以乐视的摊子铺得越来越大是必然的，这时乐视的生意不仅有融资的成本，时刻保持复杂的资金链挺得住，而且又要拿出真金白银开发新业务，用对未来的更大期待遮蔽当下的明显不足，可谓资本与业务风险的双重叠加，看似膀大腰圆，其实无比脆弱。

回看我们短短30余年的企业史，那些由于吃得太多、跑得太快而迅速破败的明星企业大有人在。贾跃亭在去年11月时的内部信中，已经把跑得过快的问题分析了很透彻，而融创的孙宏斌也本就是资本运作的高手，在乐视重获希望的今天，也正是到了要把已有业务精耕细作的时候。我时常会想，如果没有互联网时代这样一个时代背书，可能乐视已经倒掉了，现在真是一个创新的好时代。乐视想赢得未来，最重要的其实就是四个字：少说多做。但做出的业绩能不能受得住前期融资带来的压力，自身创造的现金流能不能抵得住没有新故事后股价下跌的压力，我们还要拭目以待。

2017年，一个继续保持不确定性、并被注入更多不确定性因素的年份。看看OPPO，看看乐视，祝愿企业家们，创业者们认认真真把自己的事情做好、做成，有更大的收获。