专卖店如何建立自己的培训系统

吕谏

线下实体店回归，这是2017年终端零售商说得最多的一个话题了。现在商业市场的发展已经悄然在融合线上线下。线上没有房租、存货、税费等压力，但它有难以满足顾客购物体验度的局限；纯实体店给了顾客良好的购物体验和放心的售后保障，但却比不过网购的实惠与便捷，而这两者相互结合，运用新的零售发展思路，才是长远发展之道。

随着移动互联网时代的到来，原来的营运体系和管理模式都发生了巨大变化，线下实体店最重要的不仅是产品，更是如何打造自己的服务体系，而服务最重要的环节，则是如何建立互联网运用下的零售服务培训系统？目前，很多专卖店都由内部的中层管理者兼职做员工培训，没有建立起专业的内部讲师与培训体系，并且很多零售商总经理也认为内部讲师没有行业咨询公司讲师专业，所以不够重视店内的培训工作。而南京的吴总却说，虽然自己公司线下实体店转型才一年多，但2016年整体收入比2015年翻番。

吴总说，之所以取得如此成绩，主要就是自己建立了一套专卖店的培训体系，而这个培训体系却又不是纯培训，而是内外结合，比如培养自己的内部讲师，因为内部培养起来的讲师有着多方面的优势。内部讲师一般都是具有多年实际工作经验的老员工。他们工作经验丰富，更加熟悉本店的发展和运营状况，也更了解自身存在的问题，这有利于根据实际情况进行相应课程、话术的开发。内部培训可以降低企业培训成本，提高培训效果，快速有效提升专卖店的软实力，从而提高专卖店的利润。如今，面对激烈的市场竞争环境，建立内部培训体系势在必行。那么，作为专卖店，又该如何着手去组建自我培训体系呢？吴总主要从如下几点着手。

要有规划

专卖店是小公司，所以内训规划可能不用那么复杂，只需要结合培训需求分析结果，考虑专卖店现有资源和业务现状，做一个简单的内训规划即可，但即便这样，也得注意规划的实用性和可操作性。专卖店内训规划也不用面面俱到，只要有更强的针对性和可操作性就可以，不像大企业做规划，要考虑到公司的统一性和系统性。大企业的内训规划，更强调培训的共性需求。而小企业更强调个性化需求！所以吴总采用单独规划出内部讲师选拔和培养机制，制定一个季度发展计划，将内部讲师队伍选拔培训同时列入年度培训计划中来。

要有步骤

为了充分有效的整合公司现有资源，实现知识共享和很好的继承，通过内训师制度的建立形成全员学习的良好氛围，不断提升员工的综合素质，激励员工加强自我开发，锻炼员工的演讲能力、沟通能力、策划能力等，更重要的是可以解决培训资源的来源问题，降低培训成本，为公司可持续发展提供支持和保障。所以，吴总组建流程分为三个阶段：

首先是选拔阶段。吴总说通过内部员工自愿报名或者管理层推荐报名，由人力资源部发出考核通知，通过笔试、面试PK，选拔多名实习内部培训师。这样可以激发内部员工的表达能力。做内训师，一定要讲课，所以表达能力是必须的。当然，对于不同类的课程讲师，表达能力的要求略有不同。做专业类课程的讲师，比如净水机的使用，只要其能将净水专业知识和实践步骤讲得清楚明白即可，通用类课程的讲师，比如终端实战，则要求善于引导、举例等，要求更高一些。另外，个人学习能力及相关知识的储备情况也是员工们所要去努力的。做讲师应该是自己对相关领域足够熟悉，有一定的知识储备。在此基础上，个人具备较强的学习能力，能够不断吸收课程相关的新知识和观点。

其次是培训阶段。内部培训师的授课能力、课程开发能力、信息处理能力等与培训相关的能力需要随着外部环境的变化，专业程度的深入，企业培训需求的发展，以及内部培训师个人工作与实践经验的积累而提高。同时，企业在培训管理以及企业价值观方面均有统一性的方面，内部培训师作为践行者和引领者，需要对此有更为有力的贯彻。在企业的内部培训师建设实践中，初次选拔就完全达到任职资格要求者毕竟较少，所以，对有潜质的候选人进行培训是对内部培训师培训中的重点内容。

而成长为一名内训讲师，必须掌握一些培训技巧和授课能力，而这些能力的获得需要经过培训和经验的积累，这个阶段有四个层次：初阶是做到“讲顺”，经过基本演绎技巧和风范的培训，化解胆怯心理、做好自我管理、情緒管理等，奠定培训师的表达基础，确立自信表达、专业风范呈现能力，使得讲课有内容。晋阶是做到“讲好”，从自我介绍、专业表达技巧、图表数字、情理并茂、课程导入到收结的训练，建立培训师的专业讲授形象，提升专业讲授技能，使得讲课有效果。正阶是做到“讲精”，通过效果深化、语感结论、重建内容、素材点评、促动控场、素材运用、等方面进行训练，全面提升内训师的课程掌控能力和PPT设计能力，使讲课有系统。高阶是做到“讲活”能够自主进行课程开发与课程设计，能够解决店内实际问题，这也是培训师所要达到的最高境界。

最后是认证阶段。专卖店内部培训师的评估认证，其内容不仅包括对内部培训师人员进行选拔评估确认，而且包括能力分级评估确认。评估标准主要来自于任职资格，并将任职资格转化为可量化可分级评估的标准。内部培训师的任职资格主要包括在知识、经验、课程开发设计、授课能力四个方面达到一定标准。经过季度培训对比之后，选出内部主讲师和后备讲师，也根据店内实际情况进行绩效考核；为提升内部培训师的荣誉感，进行内部或外部专业机构证书认证，固化培训师形象。因为培训师队伍的建设对企业人力资源素质提升，降低培训成本和培训风险，实现培训效果的最大化有着现实而重要的意义。

要有行动

吴总说，作为一位专卖店小企业的老板，也得对内部讲师有所行动。比如优先选派内部讲师参加各类专业技术培训，提供学习深造机会，以多种形式帮助讲师提高素质。通过对讲师的课时量、部门评价、学员评价、讲师之间互相评价等方面进行年度考核，实行一年一聘，并每年从讲师队伍中评选出部分优秀人员进行表彰奖励，授予“优秀内部讲师”称号。

因为吴总从实践中完善培训体系，所以专卖店内部培训讲师需做到，编写内部培训机制工作制度，内容包含：培训频次、固定于随机培训时长，参加培训对象、奖惩制度、考试等；晨夕会时对培训进行导入和检查；月度、季度培训规划与课程规划的上墙制度；培训前做好培训计划，培训后进行培训总结；内部培训讲师的自我提升计划。只要内部也能通过系统性的相互提升与学习，业务也才是越来越专业，越来越在互联网环境下，具有核心竞争力。

总的说来，专卖店建立自我培训机制可以创建学习型团队，实现自我造血功能。吴总说，有效的培训体系不是头痛医头、脚痛医脚的“救火工程”，而是应该深入发掘实体专卖店的核心需求，根据企业的战略发展目标预测企业对人力资本的需求，提前为企业做好人才的培养和储备。