大型房建工程项目成本管理探究

2017-04-09

四川水泥 2017年6期

(武汉光谷联合集团有限公司湖北武汉 430064)

大型房建工程项目成本管理探究

周志勤

(武汉光谷联合集团有限公司湖北武汉 430064)

随着我国的经济发展和社会科技水平的提升，在房建行业各类新技术被广泛的使用和推广，这在很大的程度上提升了整体工程的效率；但与此同时，整体市场的竞争变得越来越激烈和残酷，如果无法很好地处理相关事务，就会导致企业的整体竞争力下降。在此其中的项目成本管理就是重要的组成部分。笔者试图研究当前阶段我国项目成本管理中所存在具体问题，结合相关理论给出合理的解决方案，促进我国的房建事业发展。

大型房建工程；项目成本管理；建筑工程行业

1 引言

企业想要实现具体的可持续发展，就必须有整套的比较可行的发展与管理的办法，而对于房建行业而言同样如此。尤其是在市场竞争如此激烈的今天。对于房建行业的从业企业，想要在新时期提升自身的实力，很重要的一个环节就是节约企业的成本，优化企业的模式。笔者试图结合我国的房建工程项目进展，来具体的分析实际的项目成本管理中的不足，结合业界的先进理论给出合理的解决方案。

2 大型房建工程项目成本管理所存在的问题

2.1成本管理意识不足

首先，我国大部分的大型房建工程项目成本管理意识不足，在各个具体的业务阶段开展过程中，明显存在者缺乏成本管理意识的问题。很多的企业为了获得眼前的些许利益，而忽视了比较长远的发展计策，其中就包含着项目的成本预算管理。然而，对于大型房建工程项目而言，其成本预算往往是借助相关的人员的工作经验和实际的人员及物资费用估算出的，需要很多的调整和变化。但很多的企业忽视这一问题，在很多的关键节点上存在着缺失情况；其次在具体的施工过程中，很多企业没有做好施工的准备工作，对于人员的教导比较缺失、对于项目材料准备情况也估计不足，导致很多的原料在运到了施工场地之后，就随意的堆放，进而造成实际浪费和对于环境的破坏，进而在很多方面提升了企业的成本。这都是缺乏成本的具体管理意识所导致的问题，是需要相关企业结合时代发展做出改变的。

2.2成本管理缺乏统一性分配

其次，我国很多大型房建企业的项目经理，都将自己的关注重点设置在工程的资金是否可及时地抵达，工程任务是不是可以按时的完成；而其技术人员则考虑工资是否可以拿到手，具体的奖金可以拿到多少等。整体的上下部门之间缺少对于项目目标的思考，且协同的能力非常差，各个层级都不明确自己的整体成本目标。虽然每个项目环节各个成员都有所参与，但考虑的都是自己所管辖的部分，整体下来难以达到一加一大于二的效果。这也是缺乏有效的成本管理所存在的具体问题。

2.3项目成本管理混乱

再次，我国很多的相关企业对项目成本进行约束和规划的时候，都会出现开始非常宽松而后期非常紧张，资金难以满足要求的秦光，很多项目都是需要大量的资金作支持的，一旦资金出现问题就有可能产生具体的业务问题，进而对整体的建设项目有很大的影响。而如果资金出现问题，参与者就会感到非常的不安和失望，对于自己是否可以拿到赢得的工程款也存在着怀疑的态度，进而在工作时积极性难以保证。除此之外该问题还会导致比较严重的资源浪费，很多资源在开工最开始的阶段非常多，但没有发挥实际的作用，在具体工程开展过程中则又出现了很多浪费的情况，无法做到合理的配比，很多项目长期亏损，在如此的实际状态中运转，这都会导致最终资金的问题。主要的影响因素都是缺乏项目成本管理所致。

3 大型房建工程项目成本管理综述

3.1房建工程项目成本的构成

整体来看房建工程项目成本应当包括直接工程费和间接费两个大类，其中的直接工程费又可以分为直接费、其他直接费、现场经费三类；其中的直接费则包括人工费，即员工的基本工资、工资性补贴、生产工人辅助工资、职工福利费、生产工人劳动保护费；材料费则包括材料原价格费用、供应商材料的手续费、装卸机运输的费用、采购及保管费用这几类的；在机械使用费中，主要包括折旧费、大修费、经常修理费、安拆费以及场外运输的费用等。

在其他直接费中主要包括冬雨季施工增加的费用、夜间施工的增加费用、二次搬运的相关费用、仪器仪表使用的费用、检验以及其试验的相关费用、特殊工种培训的费用、工程定位复测、场地清理的费用。而现场经费主要包括临时的设施费用，现场管理人员的基本工资、工资性补贴、职工福利费、劳动保护费等；还包括具体的办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具以及相关用具的使用费、保险费、工程保修费、工程排污费、其他费用等。在间接费用中主要包括企业管理费、财务费用和其他费用。

3.2房建工程项目成本管理的主要内容

整体来看我国大部分房建工程项目成本管理主要包括以下几个部分，即资源计划编制、成本计划余成本控制、成本核算、成本分析。其中包括的成本预测主要是指对于整体的工程项目进展中、具体可能出现的各类成本进行预测，结合相关的模型，进而可以充分挖掘内部的企业潜力，协助制定相关的目标，对整体成本做到有效控制。而成本决策则是依据相关的实务和经验进行的决策；成本计划主要是指，以项目的成本作为具体的目标，来进行实际的降低方案制定；成本控制则主要是加大对于成本的控制力度，努力制定有效的措施，以及检验是否符合具体实际的标准；成本核算则是具体的会计业务分析；成本考核则是结合国家相关部委的要求，和具体工程开展的实际情况，来对项目进行具体的成本分析。

3.3大型房建工程项目成本管理问题对策

3.3.1 优化施工组织设计

首先，相关单位必须对整体项目的管理的各个主要阶段进行优化设计，具体可从项目的投标报价开始，直到最终的合同成交环节。具体的设计必须参照工程的特点，结合单位的实际发展和运转的情况，以及自身的施工水平及技术特点。所有的设计目标都是为了降低整体施工的各项目成本，合理的安排各个施工的流程环节，尽可能的缩短施工工期，为整体的业务做好调整工作。优化施工组织设计的工作往往被很多的企业所忽视和遗忘，在新时期其重要性提升了很多，想要做好企业的项目成本控制工作，就必须赋予足够的重视，从领导层到实际的业务操作人员，都必须涉及。

3.3.2 控制工程项目成本

其次，相关的企业必须依照工程实际的实际内容，对具体的业务进行合理的成本控制和具体的约束，在具体的施工开展之前必须做好成本的规划方案制定，而在具体的工作中必须严格按照该类的规划进行开展。整体的规划必须包括人员的工资安排、施工工程的用料资金安排和具体的财务成本控制等方面。除此之外还必须积极的探索新的技术，试图结合新技术的发展来提升工程建设的效率，进而辅助降低成本，促进企业发展。

3.3.3 坚守成本控制原则

除了以上的内容，还必须要做好成本控制原则的坚守。首先要提升整体的工程人员节约意识，使得具体的观念可以深入到每个人的心中，这就使得项目成本的控制变得有效率和易推广。企业还必须坚持全面的原则，将各个因素、所有的工作环节和所有从业者都纳入到具体的控制范围中，提升企业的项目成本控制能力的同时，促进企业的凝聚力和向心力，促进企业的实际发展。还必须要努力坚持分级管理原则，使得项目成本管理渗入到每个个人中，且个人层次不同，所具体涉及到的项目成本管理内容也不同，进而有效的差异对待这些问题。在整体控制过程中必须提升业务操作的真实可靠性，对于一些的弄虚作假行为，必须坚决的制止，只有这样才可以保证大型房建工程项目成本管理的有效性。