医院后勤社会化管理的应用与探索

文/金树 罗勇 牟效东 范建国

医院后勤社会化管理的应用与探索

文/金树 罗勇 牟效东 范建国

让专业的人做专业的事，安徽医科大学第二附属医院将后勤服务交给专业公司管理，共建双赢战略联盟模式。

所谓医院后勤社会化，即打破传统的“医院办后勤、医院办社会”的理念、体制与模式，将后勤服务交给专业公司管理，医院主要行使督导作用，医院后勤预留少数人员主要以监督、考核社会化的后勤服务为工作职责。

自2000年国务院下发《关于城镇医药卫生体制改革指导意见》后，全国各类医院在这十多年来对医院后勤社会化进行了不同程度的尝试，旨在通过社会的力量改变医院后勤普遍存在着的管理水平不高、效率低、专业性不强等问题。

根据医管家2016年对中国26个省区、4个直辖市共计553家医院的实际调查结果，实行后勤外包服务的医院，2014年度和2015年度分别占比为91%和89%，总体上大多数医院均自愿购买了后勤服务，实行了社会化的管理模式。

笔者所在的安徽医科大学第二附属医院，自2008年开业以来，就一直实行后勤全社会化管理，在实际操作中，获得了一些监管经验。本文将以该院为例来研究探讨医院后勤社会化管理的实践应用、意义及存在的挑战。

实践探索

医院的后勤社会化对现代医院的建设充满着机遇与挑战，医院要有控制风险意识，从对社会化公司遴选到日常运行，要建立一系列安全有效的监管机制。

严格优选社会化后勤服务公司

做好社会化后勤服务公司招标前的考察、调研工作。首先要预判企业的规模是否有可持续发展的能力，物业公司的资质是否符合国家规定的范围和面积等，确保中长期合作的可能性。其次要了解公司的内部管理，如公司管理体系是否健全；绩效考核制度、文化建设是否完善，这关系到公司团队和员工的利益，会影响公司的人员流动性。最后，要考察公司经营案例，结合自己的医院分析是否可行。

依法依规拟定相关文件

做好社会化后勤服务公司招标文件、合同的起草、制订工作，严格经济合同的管理。建立市场准入制度，根据法律法规的要求，结合医院后勤服务的特点，明确市场准入条件。在医院招标文件中，应针对各个方面制定具体的规定，包括投标人须知、报价、投标保证金和履约保证金等。制定合同要明确六个方面：双方的权利与义务；服务范围、内容和质量标准；考核标准；合同价格结算；违约终止及赔偿；合同期限。合同一旦签订，就具有法律上的效力，双方应依法履行其职责。

完善后勤社会化质量监管体系

第一，明确后勤服务总目标。根据医院发展战略和实际情况，制定总的服务目标，为后勤管理指明方向。

第二，制定统一、规范的服务质量考核标准。在双方合约基础上，医院建立了一套标准化监管考核细则，以促进后勤质量提高。监管细则约束机制让日常管理做到有章可循、有据可依，从而使管理更加科学，服务更加规范、细化、专业。另外，为确保服务标准和监管执行度，对后勤操作建立一套规范的作业流程，对社会化服务进行规范约束，强化监督。

安徽医科大学第二附属医院针对保洁、工程维修和辅医运送重点监管部分，采取每月分项单独考核，汇总年度评分。检查不合格项，按每检查条款分值合理扣除相应的分值，如告知外包公司后再次检查未整改，二倍罚分，第三次检查仍没有整改，加倍罚分（图1、图2、图3）。

小时候家家户户捉襟见肘贫困潦倒，一日三餐尚且难以为继，小孩子们要想额外得到点“零食”以解口腹之谗，实在来之不易。只有在家里来了客人或村里放电影唱大戏时，父母亲才会炒点花生或黄豆，招待客人，并“慰劳”我们。

第三，建立完善的质量监管考核制度。医院后勤管理服务是一个动态的过程，对服务监管可采取定期考核和不定期检查相结合的模式。日常监管落实在医院的总务部，对后勤服务现场进行检查，及时发现问题，及时和现场服务主管进行沟通、解决。医院的监管组织，按医院监管制度执行，如：每月一次后勤质量大检查。监管组织应根据监管细则和各种流程，对服务与项目分类进行检查，方式主要通过现场查看、现场访谈、资料检查、考核实际操作等，检查结束后应进行集体评议、总务负责整理、统计和汇总资料。

第四，建立、健全有效的质量监管考核组织。后勤社会化后，医院应成立专门监管组织，负责后勤社会化公司有效对接、沟通、检查和指导等，以加强对质量的总体控制。

由于医院后勤服务的特殊性、多专业性和复杂性，安徽医科大学第二附属医院后勤监管组织为多功能科室组合，成员包括医院后勤院长、总务部长、总务工程师、纪检、院感办、护理部、医务部等，监管组织主要工作职责包括：对社会化公司质量的检查、监督、考核；负责社会化公司和医院各部门之间的协调；对考核结果进行分析及评价；对社会化公司存在服务问题进行指导、沟通，并督促落实整改；监督社会化公司内部管理机制，包括合法用工、人员培训、绩效考核等，以保障医院后勤一线工人权益和保障医院后勤工作规范有效；监管组织不断学习，提高自身管理水平，成为一支懂管理、懂技术的监管队伍，提高监管执行力。

第五，组织实施全方位监管。后勤服务涉及医院各个部门，具有服务项目多、服务对象多等特点，医院除后勤质量监管组织外，全员可参与监管：一是总务部每月进行后勤满意度调查；二是后勤部门定期参加“护士长座谈会”和“科主任座谈会”；三是总务部人员参加医院病区患者公休会和医院组织的患者公休会；四是和医院纪检部门、宣传部门合作，收集所有出院患者后勤满意度回访建议；五是对以上各途径中有关后勤服务质量问题，总务部每月进行汇总、分析，并提出合理整改建议，督促社会化公司进行整改。

图1 保洁检查各区域分值所占总体比重

图2 工程机电检查各区域分值所占总体比重

图3 辅医运送检查各区域分值所占总体比重

第六，借助外部专业监管机构，强化监管力量。医院后勤服务全面走向社会化后，依靠医院内部监管组织将很难实现质量目标的有效落实，社会化公司也难以得到客观性、专业性的评价，为提高质量，降低各类风险的发生，医院可利用社会机构进行定期质量督查及检测等，如医院餐饮、消防、锅炉等项目，可以和卫生防疫部门、食品质量监督部门以及消防部门进行质量监督。

第七，建立定期质量反馈机制。在服务监管过程中，应定期举行反馈会议，以此积极推进整改，提升后勤服务质量。双方应对存在的问题进行分析与沟通，达到消化问题、解决问题的目的；并对相关检查结果在院内予以明确公示。

第八，建立适当的奖惩机制。为避免社会化公司利益最大化而影响服务质量，保障后勤服务的整体高效性，医院应积极探索建立公平、合理的奖惩措施和量化考核标准，一方面能有效调动后勤社会化公司的服务积极性，另一方面可有效控制社会化公司只抓经济利益而产生的弊端。奖惩机制应包含每月服务质量考核和满意度等。

管理促互利共赢

通过近年来的后勤社会化管理，安徽医科大学第二附属医院后勤服务质量进入良性循环的阶段，基本满足了医院综合管理的持续发展，为保障医疗质量的提高和综合效益的增长提供了突出的贡献。具体体现在以下三个方面。

第一，医院后勤社会化后，通过人员重组与逐步分流，节约了人员成本，提高了工作效率，改善了服务质量，解放了生产力，为社会提供了更多的服务。

第二，医院后勤服务上了一个新台阶。医院通过后勤服务公司公开竞标，建立医院后勤市场竞争模式，逐步推进医院后勤服务社会化，帮助医院把一部分后勤业务委托给专业服务公司，使得后勤服务工作越来越精细化、标准化、规范化、专业化。

第三，医院后勤管理由社会化公司承担，有利于医院集中精力放在医疗、教学、科研等核心业务上。后勤服务质量及标准由医院总务部门全程监管，确保了与医院的管理协同发展。

值得一提的是，医院后勤社会化管理也促进了物业公司的发展，给社会化公司带来了更多的机会，也提出了更高的要求，有望达到“优势互补、互利共赢”的目的。

挑战仍存

经实践检验，安徽医科大学第二附属医院后勤社会化管理虽发展顺利，但仍存在一些问题，亟待进一步改善。

认识上的偏差

目前仍存在对后勤社会化认识偏差，如有人认为社会化公司只重视经济；有人认为只有医院自己才能管理好后勤等。

图4 2012-2016年安徽医科大学第二附属医院后勤社会化外包项目的考评分值

目标定位、权利和义务不完全协调

医院主要目标为质量、安全、管理和发展，社会化公司则主要为经济效益和发展。医院为甲方，是划分权利和义务的主体，会带有主体意识，造成双方地位的不平等。甲方负责对乙方的监督、考核、控制、评价等职能，过分强调医院利益，影响后勤工作的高效率和社会化改革的推进和发展。

资产剥离不规范，产权不明确

后勤资产未进行剥离，医院资产没有划分给后勤管理公司，社会化公司只有使用权，处于被动地位，难以形成积极有效管理体制。使得社会化改革难以有活力和动力，影响改革的深度。

在满足病患需求上存在差距

自20世纪90年代，医院后勤社会化至今，后勤社会化公司也取得了一些进步，但整体社会化公司和医院发展有一定的差距。在面对患者时，医护和后勤人员提供的服务质量有明显差异，影响医院患者的服务需求。

后勤服务市场缺乏标准化的监管细则和监管模式

医院后勤服务工作具有复杂性、多变性、突发事件多等特点，国内尚没有统一规范标准；安徽医科大学第二附属医院后勤全社会化管理在安徽省内尚属首例，对于监管方式方法也是结合其他医院监管优点制定适合该院的监管方案，在摸索中前行，在操作过程中不断完善。

后勤社会化公司自身发展制约改革进度

在改革开放和市场经济逐步成熟的今天，虽然后勤公司的发展及服务得到了社会认可，但在总体市场上，面对医院等特殊服务单位，社会化公司仍然缺乏大量的技术化人才和高端后勤管理队伍，影响后勤改革的进度。

总之，医院实行后勤社会化管理机遇与挑战并存，只有做好与社会化公司的无缝对接，才能有效地推进医院后勤工作的良性运转，不断提升医院的整体服务质量，在新一轮的医改路上迈出具有自身特色的坚定步伐。最终，使社会化后勤公司和医院形成双赢的战略联盟。

本文系基金项目：中国医院协会后勤专

业委员会医院后勤管理研究项目

为安徽医科大学第二附属医院

编辑/赵玉娟