这家老牌央企曾深陷“僵尸”困境，为何能在3年内涅槃重生？

文 | 本刊记者 康晓博

Reports报道

这家老牌央企曾深陷“僵尸”困境，为何能在3年内涅槃重生？

文 | 本刊记者 康晓博

“不容易，真的不容易。用三年时间，中国二重终于全面扭亏为盈，实现了改革脱困的目标。”坐在记者对面的刘祖晴十分感慨地说道，随即话锋一转，语气颇为坚定：“我相信，中国二重未来的发展会越来越好！”

作为中国第二重型机械集团公司（以下简称“中国二重”）的党委书记、副董事长，刘祖晴全程参与了中国二重的改革脱困工作。尽管他没再过多地去讲述自己的切身感受，但仅从这句“不容易”，也可以体会到这场牵动着无数人心血的重大改革所经历的种种艰辛、以及其间的轰轰烈烈——仅仅在两年以前，中国二重还是一个资产负债率高达134%、带息金融负债近160亿元、濒临无法持续经营边缘的“僵尸”企业；而现在，这家有着近60年历史的老牌国企不仅胜利实现了扭亏脱困目标，并且正在华丽蜕变，重新焕发勃勃生机和强大竞争力。

斗转星移之间，中国二重仿佛一个行将就木的老者从病榻上一跃而起，重新生出了健硕的肌肉和充沛的体力。这种巨大的转变不能不堪称一场奇迹；同时，在新一轮国企改革重组的大潮中，中国二重走在了前头，改革脱困的很多做法在某种程度上具有一定的借鉴意义。

究竟，这一切是怎么完成的？

老牌国企遭遇生存危机

总部位于四川省德阳市的中国二重诞生于1958年，是我国重大技术装备制造骨干企业。近60年来，中国二重以振兴民族装备制造业为己任，先后为冶金、矿山、能源、交通、汽车、石油化工、航空航天等国民经济重点领域和国防建设提供了200余万吨重大技术装备，在实现我国重大技术装备国产化，满足国民经济和国防建设需要上发挥了基础性、战略性、不可替代的重要作用。早在上世纪70年代，中国二重就曾缔造过一系列“恢弘巨制”——包括当时的中国“轧机之王”4200mm特厚板热连轧机、万吨多向模锻水压机、原子反应堆本体、高空实验舱等成台产品和葛洲坝电站发电机组不锈钢大型铸锻件，创造了当期国内先进技术水平，许多产品达到了国际先进水平，为共和国的经济建设做出了不可磨灭的贡献。

2010年，承载中国二重绝大部分核心主业的子公司——二重重装在上交所正式上市，老牌央企似乎即将迎来一个新的发展时期；然而，出乎预料的是，中国二重的外部市场此时也正发生剧烈变化：冶金、矿山、能源、石化等行业逐渐呈现出产能过剩、需求严重不足的状况；受日本福岛核事故影响，我国核电市场骤然降温；再加上一些投资项目超出承受能力，带来了沉重负担。从2011年起，中国二重连续出现巨额亏损，至2014年底，已经资不抵债，60多亿元银行债务逾期，旗下上市公司二重重装面临退市风险，5万多名中小股东面临投资损失风险……中国二重已经到了生死存亡的危急时刻。

“连年亏损、资不抵债、要靠外部‘输血’来维持运转，可以说当时的中国二重已经算是一个典型的‘僵尸’企业。”刘祖晴回忆道，“但是中国二重的技术实力却仍是不可替代的。比如中国二重自行设计生产的8万吨模锻压机，是世界上最大的，为国防、民航等提供重要的部件；再比如，中国二重能够提供冶金行业最高水平的轧制设备。如果没有中国二重，国民经济建设所需的许多重大装备都将受制于人。”

在此背景下，2013年7月，经国务院批准，国务院国资委批复，中国机械工业领域的“龙头老大”——国机集团开始与中国二重实施联合重组。虽然任务艰巨、责任重大，但国机集团董事长任洪斌却斩钉截铁地指出，国机将举全集团之力，全力帮助中国二重扭亏脱困。

此时，中国二重已似病入膏肓的病人，简单的“医疗手段”已无法将其治愈。在充分调查研究、具体分析判断的基础上，国机集团与中国二重共同研究制定了《中国第二重型机械集团公司扭亏脱困总体实施方案》。“如今来看，我们所做的一系列工作都是按照这个方案持续推进的。可以说，这个方案成为中国二重能够实现扭亏脱困的关键。”刘祖晴指出。

《方案》决定实施“内科手术”与“外科手术”并行的方式，远近结合、标本兼治，彻底拯救中国二重——“内科手术”主要从加快“止血”、增强“造血”两方面入手，通过人员分流、机制体制改革、强化管理等措施，控制“出血”点，通过业务转型、市场

国机集团董事长任洪斌斩钉截铁地指出，国机将举全集团之力，全力帮助中国二重扭亏脱困。开拓、提高边际效益等措施，恢复“造血”机能；“外科手术”主要从债务重组、协同增效、资产盘活等三个方面着力，解决债务风险、降低资产负债、推进业务协同，为中国二重减负增效。

任洪斌携四大银行和中国南车领导赴二重调研

2016年8月11日，任洪斌董事长与基层管理和操作人员就质量工作举行座谈会。

“止血”减负，轻装上阵

当务之急，必须首先化解中国二重的债务危机，为其重生赢得时间和空间。刘祖晴坦言，一开始他们也考虑过通过行政审批的方式进行债务重组，但为了标本兼治、让中国二重彻底改革振兴，国机集团本着“法治思维、发展理念和现实态度”，决定采取司法重整的方式。“如今回过头来看，采取司法重整是一个非常正确的选择；虽然其间困难重重，但却行之有效，并为中国二重的改革脱困赢得了宝贵的时间。”刘祖晴说到。

这是一场历时近一年、充满无数艰辛与困难的挑战。“债务重组是首要的也是最困难的一步，尤其是在与银行进行谈判时，更是困难重重。为此，任董事长亲自与各大银行行长会谈、磋商，还邀请四大银行的领导去中国二重现场考察，给他们以信心；我们一点点地与银行深入沟通，从实施的计划到最终的结果，反复交流。正因为我们有《中国二重扭亏脱困总体实施方案》，在充分沟通的基础上，才能让银行信服、产生预期。”刘祖晴颇为感慨地回忆说。经过与近二十家债权银行艰苦磋商四十余次，编制方案、报告二十余稿，各方终于达成了“以股抵债＋现金偿还＋保留债务”的综合受偿方案。最终，通过债务重整，中国二重妥善处置各类金融性债务逾121亿元，每年可减少利息支出6～8亿元，资产负债率降至90%左右，并同步解决了企业债、中票、融资租赁等问题，卸下了沉重的债务负担，有效化解了债务风险，极大改善了地方金融生态环境，实现了企业、金融机构、供应商等经营债权人的多赢。

在进行债务重组的同时，国机集团还有着一个石破天惊之举——让二重重装主动退市。这成为资本市场上主动退市的第一例。彼时，由于连续亏损，二重重装正面临着被动退市的风险。“当时这对于我们来说也是一个很大的选择难题。说实话，如果我们进行辗转腾挪，把好的资产装进上市公司、坏的资产置换出去，也能把报表做得很漂亮，让二重重装继续保留在资本市场。但实际上这对于二重重装来说并不是真正的改革，只是‘面多加水，水多加面’的做法。为此，我们以极大的智慧和勇气，选择‘以退为进’的方式，先让二重重装主动退市，然后再择机回归资本市场。因为按照证监会的规定，主动退市之后，将来再重新上市的话，可以不用走IPO程序。”刘祖晴对《中国机电工业》说到。为此，国机集团先后采取全面要约收购、股东大会决议方式，圆满完成主动退市，同时还实现了5万多名中小股东“零上访、零投诉”的成果，有效化解了退市风险。此举不但为中国二重的全面改革振兴赢得了更多时间和空间、为将来重新上市积蓄了能量，更成为我国资本市场退市改革的首个成功案例，为完善自主退市机制积累了经验，由此获得了监管机构和投资者的广泛认可。

连续放出债务重组、主动退市两个“大招”之后，为了进行“止血”、降低企业运行成本，国机集团又放出了另一个“大招”——进行人员分流。“中国二重要想维持运转，每年的刚性支出在25亿到30亿之间。从人员方面来说，1.5万名从业人员每年的人工成本达13亿元；以中国二重现有的业务能力，根本无法支撑。”刘祖晴坦言到。因此，在国务院国资委和地方政府的指导帮助下，中国二重坚持“依法合规、个人自愿，职工能接受、企业能承担”的原则，通过提前退养、离岗休养、协商解除劳动合同等多途径分流人员。而为了妥善进行分流、留住核心人才，中国二重一方面通过对骨干职工给予人员分流不受影响、岗位不受影响、待遇不受影响的“三不”特殊政策，以及加快实施“技术、管理、操作”三支人才队伍岗位激励，稳住了核心群体；另一方面则通过为分流安置人员提供人性化的政策和贴心服务，做好困难职工兜底工作，解决职工的后顾之忧，稳妥地实现了人员分流。“国家有提前5年退养的政策，通过民主协商，我们推出了提前10年休养的政策。很多职工觉得企业现在困难，还不如选择提前退养或休养，这样不仅每个月能领到基本生活费、五险一金一直交到了退休，还能出去从事其他工作。地方政府也力所能及地为中国二重分流人员提供了再就业岗位和培训指导。”刘祖晴对《中国机电工业》说道。

通过实施人员分流，到2016年底，中国二重的用工人数已减至7610人，年人工成本同比减少5亿元，降幅将近40%，且骨干职工流失率控制在了10%以内。企业与职工实现了双赢。

三个“大招”下来，中国二重逐渐止住了“出血点”，褪去了压在肩头的重担，实现了轻装上阵。但是，仅仅如此还不足以彻底化解中国二重困局。于是，一个又一个“大招”，又连续被国机集团释放出来。

为了研发制造8万吨模锻压机，二重总计投入了20多亿元。

自主设计、制造、安装的800MN大型模锻压机

增强“造血”，优势互补

“为了研发制造8万吨模锻压机，中国二重总计投入了20多亿元。从全球范围来看，这个庞然大物确实代表着业界最高水平——俄罗斯最大吨位的是7.5万吨，法国最大的是6.5万吨，美国最大的仅是4.5万吨。尽管在我国的国防事业和民用航空领域发挥着不可替代的作用，但毕竟这块的需求总量不大，所以其效益暂时不能完全发挥出来。”刘祖晴语重心长地说道，“从另一个角度来看，这也体现出了中国二重这个老牌央企身上所具有的一些传统思维特点——为国担当，产品要上升到‘国之重器’的地步，但是忽略了市场的需求。”

类似的例子，还有中国二重在江苏镇江投资兴建的出海口基地。按照规划，该基地是中国二重为解决运输、高精密组装和制造等瓶颈问题，进一步扩大国际竞争优势而建设的一个重大技术装备研制基地，原计划投资50多亿，产品定位为大型核电、大型风电、重型石化容器、冶金成套等重大技术装备。但是由于行业形势突变、企业对市场形势难以准确把握，只投了30多亿就不得不暂停下来。

加快盘活这些重大资产，是国机集团实施的另一大举措。刘祖晴告诉记者，为了让这些资产尽快发挥效益，国机集团董事长任洪斌亲自出面，以独特的智慧和魄力，取得了诸多成就——比如，在8万吨模锻压机上，任董事长邀请中航工业董事长参观考察，并当场一拍即合，决定进行合资合作，为这一“国之重器”发挥效益提供了巨大的空间；而为了收回企业的应收账款，任董事长也不辞辛劳，亲自与各方进行沟通谈判。“国机集团从‘去产能、调结构’着手，收购盘活中国二重镇江基地、八万吨模锻压机、成都研发大楼等重大资产，在减轻企业运营负担的同时，还积极推进资产的市场化运营。同时，加快盘活处置积压库存物资、应收债权等低效无效资产，到2016年底，应收账款较年初降低20%左右；存货盘活收益1.68亿元。”刘祖晴说到，“此外，中国二重原来还有‘企业办社会’的职能，包括水电气的供给、学校、医院、广播电视等等，甚至还有派出所。为此，我们充分用好‘三供一业’分离移交政策，在地方政府的支持下，已完成生活区供电业务的剥离移交，正在加快推进供水、供气及社区管理职能的剥离移交，彻底解决历史遗留问题。”

为了增强中国二重自身的“造血”功能，国机集团紧紧抓住国家推进“中国制造2025”机遇，坚持市场需求与技术引领相结合、自主创新与业务协同相结合，推进中国二重转型升级。这主要体现在两方面：一方面，着力推进中国二重的长线产品研发。结合国家产业政策，国机集团指导中国二重制定了《产品及市场开发规划》，明确做强做专冶金、锻压等传统业务的同时，努力提升核电、煤化工等新兴领域的技术能力。刘祖晴告诉记者，国机集团充分发挥所属科研院所的技术优势，促成与中国二重的协同研发，先后签订联合研发协议16项、产品研发合同18项，并为此投入研发经费10亿元；另一方面，通过双方的业务协同，带动中国二重的商业模式转型。借助国机集团工贸业务资源和丰富的全球市场资源，引导中国二重与国机集团旗下25家兄弟企业达成合作意向，三年来内部协同项目签约额超40亿元；同时，还实施了中国二重与国机集团旗下公司——中国机械对外经济技术合作有限公司的重组，促进中国二重从单一制造商向工程服务商及总包商转型；此外，还充分利用“一带一路”国家战略契机，引导和带动中国二重进一步拓展国际市场，走向全球。

“整个国机集团都把中国二重的扭亏脱困工作当成是一件没有退路的事——只能办好，不能办砸。”刘祖晴不无感慨地回忆说，“集团内的每一个兄弟单位，几乎都主动到中国二重去询问，自己能为中国二重做些什么。正是这种团结一致、精诚合作，使得国机集团与中国二重产生了强大的协同能力，极大地增强了中国二重的内生动力。”

事实上，国机集团的目光并未仅仅停留在使中国二重扭亏为盈上——无论是协同研发还是内部项目合作，国机集团在对中国二重进行拯救的同时，已然在促成自身与中国二重的深度融合：国机集团在研发和工程总包上具备更强的能力，但装备制造是劣势；而中国二重的能力恰恰体现在装备制造上，二者的优势充分互补，从而具备了更为强大的竞争合力。

国机集团放出的最后一个“大招”，是着力补齐中国二重的短板，改革创新其体制机制。为此，国机集团主导组建了以外派董事为主的新的中国二重董事会，完善了中国二重的法人治理结构，并分四批选派了15名集团优秀干部充实中国二重管理队伍；同时深化内部改革，建立了责权利对等的管理机制，使得中国二重的市场适应能力迅速得到提升；此外，中国二重还全面从严管理，实行干部全员竞聘上岗。一系列雷厉风行的改革举措取得了丰硕成果——目前，中国二重中层以上干部较2013年减少20%，管理人员较2013年减少40%；责任考核和奖惩力度加强，仅2015年就问责领导、干部79人次；产品质量水平大幅提升，2016年，中国二重废品损失率由2015年的1.26%降至0.14%，合同完成率由2015年的50%提高到93.42%；同期，采购成本同比下降1亿多元。这些举措不仅重塑了中国二重的市场形象，恢复并增强了市场对企业的认可与信任，更有效提振了企业干部职工对公司未来发展的信心，其工作的主动性、积极性进一步增强，企业的整体风貌为之一新。

2016年2月25日，春节刚过不久，任洪斌就带领国机集团总部相关部门负责人来到中国二重进行现场办公，检查、指导、部署、推进中国二重的改革振兴工作。在会上，他向人们提出了两种假设：

假设一：“中国二重在面临经济下行压力大、产能过剩严重等诸多不利因素的情况下，攻坚克难，企业经营取得历史性突破。2016年，如期实现双超目标。”

假设二：“中国二重虽经前期采取债务重组、人力资源优化、资产剥离等各种措施，但终因其自身造血功能不强，合同储备严重不足，技术创新滞后，产品质量没有明显提高，企业成本高居不下，市场对其信心不足，2016年再次难逃亏损厄运，未能履行债务重组之时对金融债权人的承诺，职工信心遭受重大伤害，重回股市前途未卜，再成上市公司将遥遥无期。”

“毋庸置疑，在座的所有人都会选假设一。但听完假设二的描述，大家是不是感到句句都打在心头？我相信，没有人希望是第二个假设。”任洪斌在会上语重心长地说到。

时光倏忽。转眼间，2016年已经过去，中国二重最终交出了怎样的“答卷”？

为我国“大飞机”项目、载人航天和探月工程、重点国防项目建设配套的120MN铝合金厚板拉伸机生产线

浴火重生、崭新起航

“2016年，中国二重预计实现营业收入78亿元、利润总额5.25亿元，经营活动现金流由负转正。”刘祖晴不无兴奋地对《中国机电工业》说道，“在重型机械行业持续下行的大环境下，中国二重的各项主要指标逆势而上，基本均处于行业前三。”

至此，经过三年艰苦卓绝地努力，中国二重这个有着近60年历史的“国之重器”在死亡线上挣扎一番，终于迎来浴火重生，进入了一片崭新而广阔的发展天地。这场轰轰烈烈的改革重组，也因历时短、成效显著、环环相扣、坚毅果决，成为当下国企改革大潮中值得思考和借鉴的成功典范。

“我的感觉是，国机集团与中国二重的重组，经验可以交流，但模式不可复制。”刘祖晴若有所思地指出。在他看来，重组要讲究方式方法，不光是有物理反应，也要有化学反应。纵观中国二重整个扭亏脱困的过程，国机集团先是帮助中国二重化解外部危机，然后是解决其内生动力的问题，在进行扭亏的同时进行内部整合。而最终，双方的重组还有一个目标——那就是打造一个有竞争力的重装板块。这套措施方式对于国机集团和中国二重行之有效，却未必适合其他企业的重组。

那么，这场雷厉风行、成果丰硕的重大重组有哪些经验是值得借鉴的呢？不久前，国机集团召开了中国二重改革振兴领导及工作小组第十一次扩大会议（简称“扩大会议”）。在会议上，以极大的信心和魄力一手操持了中国二重改革脱困工作的任洪斌董事长深刻指出，中国二重改革脱困的成功带来了四点启示：

“第一，遵循企业规律，走市场化、法制化道路是改革脱困的基本原则。事实证明，遵循法治化、市场化，是我们解决重大疑难问题的一项基本原则。正是由于我们选择了正确的处理原则，不仅各项工作都顺利实现了预期目标，而且我相信，我们所做的一切，多年之后一定仍然能够经得起检验，真正对历史负责，对企业负责，对职工群众负责。

第二，同心同德、团结协作的领导团队是改革脱困的坚强核心。上下同欲者胜。一盘散沙是干不成事的。特别是面对中国二重改革脱困这样的巨大挑战，必须要有一个坚强有力、团结一致的领导核心。我们把中国二重改革脱困作为整个领导班子的共同使命，国机集团每位班子成员，不论是来自老国机集团，还是来自中国二重，都有分工和责任。大家不分彼此，通力协作，上下一条心、工作一盘棋，确保国机集团能够高效决策，科学应对改革脱困中的各种复杂矛盾和问题。领导班子的高度团结统一，是战胜一切困难的重要法宝。

第三，敢于担当、执行有力的干部队伍是改革脱困的重要保障。有思路还得有行动。我们制定了中国二重改革脱困总体实施方案，但时间紧、任务重，每一项工作都是巨大的挑战。强大的执行力，为中国二重取得改革脱困工作的胜利提供了坚实的保障。通过实施改革脱困工作，果断务实的作风和坚强有力的执行文化已经积淀成为中国二重的宝贵财富，这不仅会在今后对中国二重的振兴发展起到重要的保障作用，相信中国二重改革脱困中的执行力也会成为影响国机集团成员企业的良好示范。

第四，抓住主要矛盾，解决突出问题，是改革脱困的关键所在。牵牛要牵牛鼻子，做好工作要善于抓主要矛盾。中国二重要从根本上实现改革脱困，必须着力破解制约和影响发展的突出问题。就中国二重而言，市场、质量、成本、创新、管理等问题是主要问题。中国二重改革脱困能够取得成功，正是紧紧抓住了这些影响企业发展的主要矛盾。持续推动解决这些问题，是保障中国二重最终回归健康发展轨道的关键所在。”

在中国二重的改革脱困历程中，刘祖晴还有着一次十分感动的经历——2016年年初，任洪斌在中国二重进行现场办公时，曾与中国二重的青年职工们有过一次深入交流。当年，中国二重尚未遇到发展困难时，显赫的声誉、强大的技术实力、高端的平台曾吸引了众多优秀学子加入进来，其中不乏清华大学等顶尖名校毕业生。而当企业陷入严重困难、处于生死存亡之际，这些顶尖的技术人才绝大部分选择了留下。“我记得当时任董事长问他们，为什么选择留下来。这些优秀的青年职工表示，他们对中国二重扭亏脱困有信心，愿意留下来为中国二重的改革振兴付出青春，做出努力。他们这种不离不弃的信念、甘愿付出的精神非常令人感动。”刘祖晴十分感慨地回忆道。

如今，这些执着坚守、辛勤付出的青年才俊们，不仅迎来了中国二重的浴火重生，更将迎来一个大展才华的广阔平台——刘祖晴表示，国机集团正按照整体发展战略和重组时的总体部署，大力推进以二重重装为平台，实施国机集团内重型装备设计研发、工程成套等优质资源与中国二重重型装备制造资源的重组整合，打造具有重大装备实力水平、集科工贸于一体的高端重型装备板块——国机重装，并争取早日重回资本市场。届时，一个世界一流的、多元化的、具备成套解决方案提供能力的重大装备制造服务商，将跃然登场，肩负起推动国家重型装备产业向更高水平、更大市场发展的使命。

“中国二重的产品结构要调整、商业模式要转变、市场领域要拓展。不久的将来，‘此中国二重将非彼中国二重’，而是崭新的国机重装。其产业链将大大延伸，从研发设计到生产制造到工程施工，能够提供一揽子全面解决方案和‘交钥匙工程’；其市场范围将走出国门，放眼全球！”刘祖晴信心十足地对《中国机电工业》说到。

而在不久前召开的扩大会议上，任洪斌如是满怀深情地表示：“一代人有一代人的长征，一代人有一代人的使命。中国二重改革脱困的目标已经胜利实现。接下来，建设一个什么样的重装平台、怎样建设国机重装，这个全新的使命交到了你们手里。能够交出什么样的答卷，我充满期待，也满怀信心。”

“长征”尚未结束。已经取得重大胜利的国机集团与中国二重，顾不上喘息与停歇，正扬起满帆，急速航行。