刘强东：一路弄潮的“电商大王”（下）

张锐

加法减法一起做

雖然刘强东常常大讲特讲电子商务是优于实体零售的先进业态，但他始终说京东只是零售商，而沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿则是他最为崇拜的商业偶像。因此，在将京东商城推上国内最大的自营电商位置的同时，刘强东还大尺度迈开了向线下零售扩军的步伐，而且锁定的重点就是商超与生鲜两大品类。于是有人这样描述，京东既有亚马逊的气场（亚马逊也自建物流），也有沃尔玛的阵势。二者的混搭拼构成了刘强东眼中的O2O（线上与线下）大格局。

“京东到家”是刘强东所运筹的京东内部最大的O2O生活服务平台，这一基于传统B2C业务模式的延展产品，主要提供超市到家、外卖到家、品质生活、上门服务和健康到家等服务。成立两年时间中，京东到家已经频频发起资本圈地行动。先是投资天天果园，接着拿出43.1亿元的巨资入股永辉超市，取得对方10%的股份，之后又与沃尔玛达成战略合作，沃尔玛获得京东发行总股本数的5%，同时京东斥资14.9亿美元全资收购1号店。另外，在O2O的服务方面，京东到家还投资了美食汇、下厨房、夹克的虾，并两度入股外卖O2O饿了么。

作为拓展线下商超业务的全新动作，“京东到家”不久前与中国最大的众包物流平台“达达”合并成立新公司，通过整合双方的众包物流体系，新公司将为中国的零售商、服务供应商和O2O企业提供低价的物流服务，其中物流业务继续使用“达达”品牌，O2O超市平台继续使用“京东到家”品牌，专注于移动电商领域，通过与线下商超和便利店的合作，打造便捷和高品质的购物体验。此项并购落地后，京东到家的O2O业务和众包物流业务上升到行业第一名的位置。

按照刘强东的计划，京东到家不仅要在国内做到020第一，而且要在三年内超过沃尔玛、家乐福、大润发。为此，京东专门成立了一个全新的事业部——生鲜事业部。除了在全球寻找发现有品质保证且还未进入中国的特色生鲜食品外，生鲜事业部的核心职责就是做自营生鲜，协助运营体系搭建起覆盖全国的冷藏冷冻仓配一体化网络，并将永辉超市、天天果园等合作伙伴纳进这一仓配网络中，让他们借此为终端用户提供快捷服务。另外，京东还成立一个名为新通路事业部的机构，主要是寻求与分布在四线城市以下以及乡镇的小型售卖门店的合作，京东为它们提供产品供给与物流服务，以此抢占极富潜力的农村020市场。

在产品供应链上延伸线下业务半径的同时，刘强东又在线上服务领域做了一次出人意外的减法，即将名为“京东金融”的互联网金融业务从集团剥离出去，而且出让的是京东金融全部股份。资料显示，发端于京东商城支付业务的京东金融已经独立运营三年多的时间，并依托电商平台快速建立起了七大业务板块，即以京白条为代表的消费金融、以京保贝为代表的供应链金融、以京小白理财为代表的财富管理、支付、保险、众筹和证券等。按照京东官方的解释，剥离京东金融的主要目的是将京东金融转型为只有中国投资者作为股东的企业，以便在中国开展某些需要政府许可的金融服务业务，并更好利用中国资本市场的资金。

表面上看来，剥离完成后，京东集团将不再拥有京东金融的法律所有权或有效控制权，而且刘强东也仅计划参与认购少量京东金融股份，但值得注意的是，刘强东却会持有京东金融多数表决权，也就是说除其本身持有的股份外，刘强东还会通过投票权委托等方式获得员工和其他投资人的投票权。这种形式与如马云对蚂蚁金服的控制如出一撤。据悉，在阿里旗下的互联网金融企业蚂蚁金服中，马云占股只在个位数，但却通过间接关系保持了对蚂蚁金服的掌控，同时也享有了比例远超过股份比例的收益权。看得出，形式上剥离了出去，但刘强东实际并没有丧失对京东金融的主控。

重要的是，截止目前京东金融还未盈利，并且是拖累京东集团财务后腿的主要板块。因此动态来看，京东金融被剥离出去后，京东的财务报表将会变得更为好看。不仅如此，按照京东集团与京东金融股份购买人达成的协议，京东金融未来实现累积税前盈利后，京东集团将获得京东金融税前利润的40%，并且如果中国相关监管法规许可，京东集团有权将其在京东金融的权利转换为京东金融40%的股权。显然，如同在产品供应链上做加法一样，在金融服务供应链上做减法，刘强东照样也没有吃亏。

硬汉的背后柔情

作为《财富》“全球50位最伟大的领导者”以及“中国最具影响力的50位商界领袖”等殊荣的得主，刘强东乾纲独断与铁腕治军的风格为所有京东员工所熟知。在京东，刘强东持有的集团股票具有超级投票权，而且京东的员工股份都由刘强东代为持有，以致刘强东虽然占股只有16.2%，但却有80.9%的投票权。从线下向线上彻底转型时，几乎所有的中层以上管理人员都持反对意见，但刘强东却坚决地一意孤行；同样，决定自建物流时，公司所有高管因悸怕巨大的成本风险而集体反对，但刘强东却依然我行我素；至于后来准备将线上业务从3C延伸到图书与家电等品类的决策，也是因刘强东展示了“虽千万人吾往矣”的强悍才得以实施。

也许是基于初次创业的教训，刘强东对企业内的腐败深恶痛绝，也让人再一次见证了其作为铁血男儿的强硬个性。“如果公司怀疑你贪污10块钱，就算付出100万块钱的成本也得把你查出来”，这是刘强东不止一次在京东不同的场合放出的狠话。在京东，收回扣和行贿是天条，谁触犯了，轻则开除、重则被公司送进牢房。采购下去买货，被供应商拉去吃饭，需要得到直接领导和再上一级领导的两级领导批准才能赴宴，同时还必须向公司的合规部报备，否则将以贪污开除。

除了京东的一名副总裁仅仅接受了对方一个价值300块钱的箱子而被刘强东开除外，前不久，京东还首次对外实名公布了10起内部贪腐事件。之所以选择“家丑不怕外扬”，刘强东是希望能够联合中国所有的互联网企业、传统企业以及供应商合作伙伴，建立起一个覆盖全国商业体系的反腐网络，因为他发现有些因腐败被京东开除的员工到了另一个企业还会故伎重演，只有让犯规者的丑行大白天下，才能给现有员工形成威慑。

在铁腕惩治与严厲打压的同时，为了找到贪腐问题的解决方案，京东在内部设置了一个“廉洁京东”的公众服务号，专门用来发布集团内部的监察公告，甚至包括各个物流仓库、配送站的一些采销员工腐败的处理情况。同时，京东还开发出了一个检测和打击虚假交易的“鹰眼系统”模型，该模型可以参考买家收货地点、电话、店铺交易转化率等数据，能够分析出虚假交易的行为，并采取降权、惩罚、关店等措施。不仅如此，刘强东手下还有一批直接向他汇报的管培生， 这些人在公司内部被称为“锦衣卫”。每年京东都会从应届大学生中招聘100个管培生，他们大都是工人和农民家庭出生，刘强东认为这些人一张白纸，没有被其他工作经历所污染。在经过刘强东的亲自“调教”后，成为京东各个部门尤其是采销等核心岗位的管理者或者监督者。管培生的工资比普通员工要高，年薪起步是10万元，流失率非常低，而且辞退必须经过刘强东同意。

尽管对于腐败型员工显示出了异常刻薄与毫不留情的姿态，但刘强东对守规与敬业的员工却是关爱与呵护备至。给员工尤其是基层员工慷慨撒钱也似乎是刘强东的一个经常性动作。2014 年春节，刘强东在报纸上看到一名留守儿童因父母春节期间不回家而自杀，当即决定给京东春节加班不回家乡的员工补贴 3000 元钱用做路费，并让员工接孩子到身边过年。仅此一举，就让京东在当年年春节为员工多花了 2200 多万，而且这种做法保持至今。2015 年京东年会上，刘强东临时起意，自掏腰包，现场任性地追加了 100 万元现金发给一线配送员。截止2016年，京东已经连续5年给员工逆势涨薪，而且每年整个集团员工数的50%都享受加薪。

很多人知道，刘强东曾给自己确定了一个名为“关注京东人”的考核目标，其内容包括希望看到有更多的京东宝宝出生、成长并享受良好的教育，希望看到京东人的父母在生活质量上得到很大改善；希望看到京东人的工作满意度提升。因此，为解决员工子女就学问题，京东不仅面向低中层员工建立了小学中学，通过给与教师高额补贴的方式吸引优秀师资，同时面对中高层管理人员引入一家一流国际学校，并启动了 5 年期数亿元的师资补贴计划。另外，在享受国家法定产假的同时，京东还给每个生孩子的女员工增加30天的带薪产假，同时男员工也享受7天带薪产假。不仅如此，同时，刘强东还给员工改建高级白领公寓，实现两人一间或单间，而且宿舍要洗衣间，食堂不能有苍蝇，后厨要有空调。刘强东准备拿出10亿元出来为公司做出最大贡献、最核心的骨干员工、老员工们提供住房贷款，而且已经将员工救助基金提高到了3000万，由过去最高单人只能申请2万，提高到10万，并辐射到员工的家庭成员。

情能动人，也能感人。每逢 618（京东的店庆月，其中6月18日是京东促销力度最大的一天）、双11大促期间，京东很多一线工作人员自愿带着家人来协助支援，有的配送员想让孩子也体验一下爸爸在京东的工作，“上阵父子兵”的景象在京东各地屡见不鲜；有的员工，哥哥在站点做站长，做得风生水起后，也把弟弟也介绍到京东做站长；有的夫妻俩都在京东，连家里车上车牌也叫“JD618”。如此罕见的人文景观发生在一家企业里，不得不说，是京东的企业文化让雇佣与被雇佣关系获得了另一番意味深长的解读。

与马云的江湖恩怨

扫描时下中国零售行业的浩荡江湖，排名首冠与屈居亚军席位的分别就是阿里与京东，虽然二者都已将自己的客户市场做的风生水起，但似乎依然难逃既生瑜何生亮的宿命，以致刘强东与马云经常唇枪舌剑，隔空撕逼，而且各自也搞起了合纵两横，引来八方劲旅向对方展开集体围攻。

马云认为，京东自建庞大的仓储基地与物流配送体系显得非常笨重，而且随着交易量的攀升，人员规模的膨胀，企业管理容易失控。在知名互联网媒体人方兴东著作的《阿里巴巴正传》一书中，马云直言了自己对京东的看法：“京东将来会成为悲剧，这个悲剧是我第一天就提醒大家的，不是我比他强，而是方向性的问题，这是没办法的……，所以，我在公司一再告诉大家，千万不要去碰京东。别到时候自己死了赖上我们。”马云的“京东悲剧论”一出，立刻引起业界的关注与媒体的广泛热议。也许觉得自己说的话太呛人，事后马云发微博专门道歉。

可刘强东却并不吃马云那种先踩后拉的鬼把戏，不仅毫不示弱，而且言辞直击阿里的痛点与软肋。“其实在网上管理假货是非常容易的，很简单，一个程序员花一天的时间就把它管好了。”在华尔街日报的一篇专访文章中，刘强东这样嘲讽阿里。在刘强东的眼中，阿里是上岛咖啡，是加盟模式，品质得不到保证；京东是星巴克的直营模式，品质和体验有保证。

公正地评价，虽然排名紧追阿里，但时下的京东真的还算不上能与阿里比肩攀高的重量级竞争对手，毕竟阿里的市值还是京东的7倍，而且盈利能力也非京东所能企及。但是，京东又的确成为阿里巴巴在中国最有力而且后续能量与底气充足的的挑战者。二者孰是孰非不好定论，但各自的商业模式却完全好有一比。

按照马云的说法，阿里就是一个平台，自然，阿里的模式就是一个开放型的平台模式。面向全国数千万家中小卖家，阿里开放淘宝平台，让其在上面甩开膀子大干，而阿里，就像指挥官那样可以调动千万蚂蚁雄兵的力量。另一方面，中小卖家们从自利的角度，都会为用户提供尽可能低的价格，尽可能好的服务，而不需要阿里在价格与服务上做太多干涉，只需建立一套维护中小卖家公平竞争的机制就可。这样，相比于刘强东，马云赚钱就轻松地多了。

京东在刘强东的脚下走出的当然是自营路线，商业模式就是自采自销与自建物流模式，同时自定价格，掌控了业务的最核心环节。这样在保证正品与配送的快捷上，京东便胜阿里一筹。某种意义上可以说，京东的经营与运作方式就是朝着击中阿里软肋的方向去做的，而且很多顾客最终因为正品和配送的快捷，从阿里平台流向京东，成为京东商城的忠实用户。但相比马云，刘强东每赚一分钱的确很累，而且自营模式会使京东的交易品种与交易量受都受到限制，随着人员规模的几何级增长，京东所承受着的管理压力非同一般。

单兵相接的同时，京东与阿里都在积极寻找友军与扩充援军，以进一步凸显自己的竞争优势。先是京东与腾讯达成战略合作伙伴关系，腾讯入股京东15%，京东收购腾讯B2C平台QQ网购和C2C平台拍拍网的100%权益、物流人员和资产；同时腾讯则向京东提供微信和手机QQ客户端的一级入口位置以及其他主要平台的支持，以助力京东在实物电商领域的发展。不仅如此，后来腾讯又两次增持京东股份，持股比例升至目前的21.25%，成为了京东的第一大股东。对于自己与马化腾的合作，刘强东直言不讳地表示非常愉快。因为刘强东的确看到，京东新增用户有四分之一来自微信和QQ，而且移动端完成的订单量占比近8成。尽管自己手中没有如同马云玩得酣畅淋漓的手机淘宝，但有了腾讯的驰援与支撑，刘强东也可以尽情在移动电商市场纵横捭阖。

在刘强东与马化腾紧密拥抱的一年之后，马云与昔日的宿敌张敬东走到了一块。按照阿里与苏宁达成的合作协议，前者斥资283亿元入股苏宁，成为其第二大股东，而且合作一年多以来，双方陆续打通电商、物流、售后服务、营销、金融、大数据等线上线下体系。在电商方面，苏宁易购、红孩子入驻天猫，苏宁云商控股的日本最大免税店集团Laox入驻天猫国际。在物流和服务方面，苏宁的1600多家线下门店和5500多家售后服务网点已与阿里巴巴的线上体系和菜鸟物流实现无缝对接，苏宁帮客服务能力全面向天猫开放，同时苏宁物流拥有的455万平方米仓储面积，正逐步成为菜鸟合作伙伴和有效补充。看得出，马云联手苏宁，对准就是京东020，并力求缩短阿里与京东在物流方面的差距。

好戏也许还在后头。按照阿里与苏宁发布的“三体贯通”战略，双方将在未来三年围绕激能“品牌商”、赋能“零售商”、服务“消费者”展开新一轮的融合，为零售链条三大主体提供一体化的解决方案和服务。为此，阿里与苏宁联合提出了与品牌巨头结成“王者联盟”的策略，并将联合推出围绕品牌的“万亿智造计划”。据悉，阿里、苏宁共同出资设立了100亿元规模的孵化基金，未来三年内将联合“王者联盟”进行品牌孵化及供应链重构，使目前在两平台上具有百亿规模的品牌如美的、海尔、三星、海信、华为、小米等，三年内年销售额达到500亿元；使目前在两平台上具有50亿规模的品牌如联想、西门子、索尼、创维、佳能等，三年内达到年销售额200亿元的规模。马云出此重拳，显然是想动摇作为京东躯干的大家电线上线下业务，而刘强东也定会打出应对之牌。

下一盘未来大棋

刘强东喜欢穿越少摸，而且他化了8年來时间几乎走完了国内大大小小的沙漠地带。一个企业的文化必然打印上掌舵人的理念与行为烙印，就像刘强东那样，京东也在不断地进行着新的穿越，同时又在努力地追寻着前方新的目标。在京东搬进了位于北京亦庄地铁站旁边的京东大厦一年之后，刘强东在真正属于自己的办公大楼中发表了京东的第二个十二年战略规划。按照刘强东的说法，京东在这一战略的导引将成为一个“国民企业”，一个中国商业零售领域基础设施的提供商。

对于“国民企业”的解释，刘强东说并不只是营业收入、利润以及赚钱能力，而应当是能够让京东成为“为社会创造最大价值的企业”，它包括收入、就业、纳税、社会责任和全球化五大硬性指标。具体而言，京东在设想的规划时间内要实现集团净收入超过一万亿人民币，集团的市值超过一万亿人民币，刘强东将此成为“万亿京东”；在此基础上，实现就业过百万（全职和兼职员工）以及税额破100亿美金的目标。

相比于营收与市值等商业目标而言，“国民企业”内涵中的社会责任可能更令外界关注。在这里，除了就业与纳税等重要内容外，按照京东的正式承诺，从去年开始，京东计划通过农村电商的方式，每一年带领50000个家庭脱贫，基本方式是通过渠道下沉向农村渗透，尤其是要疏通与扩大生鲜品的采购渠道做大农村电商。另外，京东集团目前在全国运营的电动货运车超过5000辆，未来五年计划扩编超过一万辆，而且每一辆电动车都要达到零排放。刘强东的目标是，在全国年收入过万亿的企业里，京东的碳排放量、能源消耗量要做到最低。

全球化虽然被列为“国民企业”的重要指标，但这并不等于说京东在这方面目前并没有作为，只是刘强东还不满于现状而已。一年前，京东在印度尼西亚与当地合作伙伴共同投资成立了线上运营分公司，刘强东计划用五年到十年的时间将其做成印尼人眼中的第一电商品牌；之后，刘强东跟随国家主席习近平出访法国，在两国元首的共同见证下，刘强东与法孚集团首席执行官桑切斯就京东“亚洲一号”智能物流体系项目签署合作意向书。作为全球化的重要成果，2016年京东首次进入《BrandZ全球最具价值品牌百强榜》，品牌价值排名第99位；同时聚拢在“京东全球购”平台上的“欧洲馆”、“韩国馆”、“日本馆”等“国家馆”达到了10多个，带动2016年全球购增速超过600%。刘强东的目标是将国家馆推及到世界各地。

的确，实现“国民企业”的任何一个目标都并非易事，但刘强东似乎底气十足，而且其最看好的依托力量就是京东的全面技术化，也就是通过大力发展人工智能和机器人自动化技术，将过去十二年以传统方式构筑的商业模式进行全面升级，最终使京东发展成为全球领先的、真正实现智能化的商业体；与此同时，京东会进一步走向开放，将已有的供应链、数据、物流优势充分向社会开放，带动全行业、全社会效率的进一步提升，成为中国商业零售领域基础设施的提供商。

按照刘强东的设想，京东要实现从采购到配送甚至生产的全程智能化。从商品生产环节开始，通过深度学习、大数据和人工智能的方式，京东可以对每一个消费者的需求进行深入挖掘，以此指导品牌商、供应商生产消费者所需的产品，同时人工智能可以对每一个消费者、产品、品牌实现深度洞察与及时抓拍，甚至可以做到对消费者冰箱里的食物做基础数据分析，消费者甚至不需要支付，不需要下订单，也没有APP，大部分购物在京东的智能化帮助下自动完成。

作为全面智能化的重要内容，物流全程“无人化”是刘强东最感兴趣的方面，为此，京东成立了智慧物流开放平台“X事业部”，负责自主研发无人机、无人车、无人仓等一系列尖端的智慧物流项目的研发。据悉，目前京东的无人机已完成超过1万分钟的飞行总时长、近万公里的飞行里程、超过1000架次的飞行次数，同时获得四省的飞行许可，已勘测确定超过10条航线。接下来，京东将在廊坊构建全球第一个无人仓库，整个库房全部实现机器人作业。于是，人们可以畅想出这样一幅物流场景：机器人将货物从无人仓库装配在无人机中，无人机在指定地点起降，下面有无人车接驳，负责包裹配送。这样无人机可以可以载着货物飞到任何一个偏远的山村地区，之后无人车便可自动配接和分送到每户人家；甚至消费者购物不需要留地址，客户购买一个产品，买完之后从A地飞到B地去玩，或者又飞到C地，也就是即使购买者在不断走动中，京东仍可以通过人工智能的方式找到一个最佳交投时点，由此让用户获得空前极致的消费体验。